Один из наших интервьюируемых с нежностью вспоминает своего наставника:

«В стиле влияния Роберта была прекрасная черта – оно не раскрывалось до конца. Он не был самым громким голосом на совещаниях и не говорил больше других. Но он был там, чтобы изящно подвести итоги. Он прекрасно умел мягко прерывать людей, которые слишком много говорили, просто произнося: «Джон, позволь мне просто убедиться, что я уловил суть того, о чем ты говоришь… потому что я уверен, что у Элисон есть кое-что важное, что можно добавить к этому…» Он был прекрасным помощником: не доминирующим на совещаниях, но гарантирующим, что мнение каждого услышано».

Чтобы стать помощником в общении между людьми, требуется ограничить собственное эго. И уметь подводить итоги. Ваше влияние распространяется на то, чтобы гарантировать достижение результата, как бы ни пытались помешать этому участники процесса.

Инструментарий здесь состоит из техник, мало связанных с разговором: изменение направления беседы, подведение итогов. Не слишком шикарная работа, но, если ваши усилия сохранят время окружающих и приведут к результатам, вы сможете приобрести то же влияние, что величайшие ораторы.

• Когда вы в последний раз предлагали делать записи на совещании? Какова вероятность следования за вышестоящими руководителями для прояснения их позиции?

• Как вы можете вежливо удержать людей в рамках темы разговора?

• На совещаниях вы считываете язык тела? Если замечаете, что люди начинают скучать, можете использовать подведение итогов, чтобы оживить внимание?

Самое трудное – расстаться с игроком, который раньше прекрасно выступал – но все доказательства у вас перед глазами, на поле. Если вы видите перемены, упадок, нужно спросить себя: а что будет через пару лет?

Сэр Алекс Фергюсон

Плохие новости – не вино, они не улучшаются со временем.

Колин Пауэлл, бывший государственный секретарь США

Убивай любимых, убивай – пусть это разобьет твое эгоцентричное сердчишко автора; убивай любимых.

Стивен Кинг, «Как писать книги. Мемуары о ремесле»

Мистер Корлеоне – один из тех, кто желает узнавать плохие новости немедленно.

Том Хейген-Вольцу, «Крестный отец»

Он вел себя как страус и сунул голову в песок, демонстрируя таким образом место, которым думает.

Джордж Карман, адвокат, о поведении защитника

Вы многое вложили в запуск нового продукта. Потребовалась пара лет, чтобы сдвинуть дело с мертвой точки, включая исследования рынка и тестирование продукта. И теперь, шесть лет спустя, показатели продаж выглядят не слишком хорошо. Ваша команда маркетологов выступает за то, чтобы сменить рекламное агентство, а сотрудники, отвечающие за продукт, говорят, что есть потребность в дополнительной функциональности. Пока что вы смотрите на расходы: почти миллион. Это большая сумма, чтобы просто списать ее. Конечно, лучше было бы разрешить дополнительные траты, скрестить пальцы и надеяться, что все быстро изменится к лучшему, верно?

Вы – тренер спортивной команды. Ваша команда переживает кризис формы и уверенности в себе. Результаты не улучшились. На тренировках вы замечаете, что один из игроков – не кто-нибудь, а капитан – видимо, немного сбавил в темпе. Никакой катастрофы нет, но вы видите, что он не совсем в игре. И вообще – что значит один неудачный сезон в блестящей карьере? Капитан обязательно придет в норму. Прежнее волшебство не могло исчезнуть. Его имя остается первым в списке команды…

В детстве мы привыкаем к счастливым финалам. Книги и фильмы убеждают, что, с какими бы трудностями мы ни сталкивались, в конце концов, все будет хорошо. Некоторые подобные ожидания переходят с нами во взрослую жизнь. Если мы оказываемся в яме, то часто убеждаем себя, что несколько часов в этой компании приведут нас к лазейке, а она – к туннелю, который магическим образом доставит нас на пустынный остров, к салату с омарами и коктейлем «Пинаколада»…

Предвзятость является прочно устоявшимся психологическим явлением: мы видим то, что хотим увидеть, игнорируя все остальное. Обратить внимание на плохие новости, столкнуться с неприятной правдой и ее последствиями – значит, навлечь на себя гнев, испортить вечеринку.

Однако иногда необходимо проткнуть этот пузырь. Пряча голову в песок, можно в итоге сделать плохую ситуацию еще хуже. Итак, насколько остро вы ощущаете поворотный момент – мгновенье, когда задержка непопулярного решения или препятствование ему, скорее всего, приведет к катастрофе? В такие моменты вы склонны взять на себя эту неприятную работу или увильнуть от нее?

Отказ от людей, проектов и воздушных замков не принесет популярности, но со временем, вероятно, обеспечит уважение окружающих. Для этого требуются мужество, дальновидность и прагматичность – черты по-настоящему влиятельного человека.

Подозрение – не факт, но примечательно, сколько решений принимается на основе подозрений и сколько не принимается, несмотря на фактические доказательства. Например, хорошо известно, что в фармацевтической индустрии выделяются средства на все более дорогостоящие клинические исследования продуктов, об изъянах которых было известно с самого начала (в качестве примера вспомним опыт компании AstraZeneca с препаратом фостаматиниб). По-видимому, соблазн открыть сенсационное лекарство мешает видеть факты.

Возможно, вы помните поездку на машине в какую-нибудь глушь, которая в итоге превратилась в дорогу в ад. Каждый изгиб и поворот дороги говорили, что вы ни в коей мере не приближаетесь к месту назначения. Вы остановились и проследили ход своего движения или продолжили путь – несмотря ни на что, веря, что надежда одержит верх над опытом?

Отдельная деталь в плохих новостях или удручающих фактах может значить немного, но совокупность тенденций и шаблонов – совсем другое дело. Ищите такие шаблоны, используйте их, чтобы поставить под вопрос основные предположения относительно проектов. Возможно, это не будет пользоваться популярностью, и вы рискуете быть обвиненным в разрушающих нравственных принципах. Однако влиятельные люди знают цену незначительных ошибок, которые превращаются в катастрофы – и спокойно переживут краткосрочную непопулярность, чтобы избежать долговременного вреда репутации.

Часто нам кажется невозможным уволить человека. Мы будем давать сотрудникам с хронически низкой результативностью второй или третий шанс, предоставлять коррективные тренинги, выходные за свой счет – все, что угодно, лишь бы не сталкиваться с неизбежным выводом, что результаты его деятельности опустились ниже приемлемого уровня и вряд ли вскоре улучшатся.

Я не защищаю подход «один удар – и ты вне игры». Конечно, вы дадите коллегам шанс справиться со своими проблемами. Но что если отдельные случаи низкой эффективности становятся тенденцией? И на каком этапе эта тенденция становится необратимой? Если допустить, что вы способны определить этот момент, вашим выбором будет отрицать, медлить или действовать?