Но лидеры не должны задавать эти вопросы в одиночку. «Лидеру, собирающемуся задавать больше вопросов, следует знать, что не все вопросы должны исходить от него», – говорит Дев Патнаик. Если другие люди получат разрешение спрашивать и будут за это поощряться, они смогут значительно расширить спектр точек зрения и помогут поднять такие вопросы «Что?» и «Что, если?..», которые никогда не придут в голову тому, кто находится наверху.

Один из лучших потоков новых вопросов может и должен исходить из источника внутри компании – от тех, кто располагается достаточно далеко от центра, чтобы задавать вопросы так, словно они наивные аутсайдеры.

Легендарный гуру бизнеса Питер Друкер был известен тем, что мог видеть проблемы с точки зрения аутсайдера. Рик Варцман, исполнительный директор Института Друкера, говорит, что люди часто спрашивают, как Друкер достиг статуса «изобретателя менеджмента» и в течение полувека был советником множества ведущих компаний – от GM до Procter & Gamble и Coca-Cola. Ответом может служить одно-единственное слово – вопросы.

Согласно Варцману, Друкер «понимал, что его работа заключается не в том, чтобы выдавать ответы». Однажды Друкер заметил, что его самым большим достоинством была способность «казаться невежественным и задавать кое-какие вопросы». Часто они были обманчиво простыми, например: «Кто ваш потребитель?» и «Каким бизнесом вы занимаетесь?» Его клиенты поначалу ждали, что великий консультант предложит им блестящие решения всех проблем. Но, как сказал Друкер одному из них, «ответы должны быть вашими».

Сегодня многие консультанты не следуют модели Друкера. Им приятнее выступать в роли «экспертов», выдающих ответы. (И, как отметил в Harvard Business Review профессор кафедры психологии и поведенческой экономики Дэн Ариели, руководители компаний предпочитают, чтобы их снабжали ответами, а не вопросами, «поскольку ответы позволяют нам предпринимать действия, в то время как вопросы означают, что нам нужно продолжать думать».) Но, как было известно Друкеру, аутсайдер, который анализирует ситуацию в вашем бизнесе, возможно, никогда не сможет понять его так, как вы. Следовательно, аутсайдеру не нужно говорить вам, что делать. Его задача – помочь вам рассмотреть ситуацию под другим углом, поставить под сомнение ваши собственные предположения, переформулировать старые проблемы и задать новые, лучшие вопросы, чтобы в конечном итоге вы смогли сами отыскать решение.

Лидер может найти людей, которые помогут ему задавать вопросы, но ответить на некоторые ключевые вопросы он сумеет, только если заглянет внутрь себя. Когда генеральный директор Steelcase Джим Хакетт встал у руля компании, он задумался о том, какой должна быть его роль как лидера: «Как должен выглядеть генеральный директор и что он должен чувствовать? Чего ждут от него другие?»

Поначалу Хакетт фокусировался на неправильных вопросах. Он придавал слишком большое значение тому, чего от него хотели или ждали другие (в частности, владельцы компании). Но постепенно он пришел к выводу, что его роль как лидера состоит в том, чтобы «смотреть на хаос и составлять мнение о том, что нужно сделать». Сегодня он утверждает, что одной из самых важных задач лидера должно стать формирование ясной и особой точки зрения, которую смогут воспринять другие. Но прийти к этому ясному видению, постоянно его модифицировать и уточнять можно только с помощью глубоких размышлений и вопросов.

Хакетт уверен в том, что в сегодняшней бизнес-среде глубокие размышления стали забытым искусством. «Наблюдается явная переоценка способности достигать результатов, – сказал он мне. – В течение долгого времени я задаю себе вопрос:

“Где было нарушено равновесие между размышлениями и действиями?”»

В Steelcase Хакетт пытается акцентировать внимание – и даже включил эту тему в курс переподготовки персонала – на необходимости выделять время для критического обдумывания и спрашивания, прежде чем приступать к действиям. «Мы должны приучить себя задавать вопросы, – говорит он. – А для этого нам требуется самодисциплина».

Одна из крайне важных вещей, которые обязан сделать спрашивающий лидер, как сделал Хакетт в Steelcase, – это найти способы разжигать и поощрять в других стремление спрашивать. Как мы увидим дальше, существуют разные подходы к формированию культуры, поощряющей вопросы, но все они в какой-то степени зависят от личности лидера и способа его взаимодействия с сотрудниками. Лидер, задающий вопросы, должен не просто выдавать людям готовые ответы (или требовать от них ответов в приказном порядке), а использовать метод сократического спрашивания, чтобы побуждать других к глубокому, креативному мышлению.

Кроме того, лидеру необходимо знать, когда следует перестать спрашивать. «Вопросы способны довести до бездействия, поскольку потенциальных результатов может оказаться так много, что человек не сумеет решить, как лучше двигаться вперед, или даже будет бояться сдвинуться с места, – говорит руководитель компании Patagonia Кейси Шихан. – Роль спрашивания трудно переоценить, но в какой-то момент человек должен понять, что нашел самый лучший путь, и приступить к действиям». Как определить, когда следует прекратить задавать вопросы и начать действовать? «Лично я обычно чувствую это нутром, – заявляет Шихан. – Будучи лидером, я понимаю, что дальше заниматься этим бесполезно, и говорю: “Давайте браться за дело”».

Философ Бертран Рассел однажды сказал: «Во всех делах полезно время от времени ставить вопросительные знаки перед сущностями, считающимися неопровержимыми». Давайте используем его совет применительно к заявлению о корпоративной миссии – тому, что часто воспринимается как формальность, игнорируется, а иногда высмеивается. Что, если мы возьмем типичное заявление о миссии и поставим после него вопросительный знак?

Сначала давайте подумаем, почему у компании может появиться желание это сделать. Предполагается, что декларативное заявление о миссии помогает компании выглядеть уверенной, целеустремленной и решительной. Однако на самом деле заявления о миссии воспринимаются иначе. Часто они не вызывают доверия, поскольку кажутся «корпоративными» и «официальными», то есть слишком тяжеловесными, банальными (Walmart: «Мы экономим людям деньги, чтобы они могли жить лучше») и сомнительными («Yahoo! Ведущая цифровая медиакомпания»), что не позволяет понять, на самом ли деле компания стремится к высокой цели.

Порой они звучат самонадеянно, а порой так, словно миссия уже выполнена и теперь компания движется по инерции.

В наш век перемен есть смысл взять это статичное утверждение и трансформировать его в более открытый, динамичный вопрос о миссии компании, который может по-прежнему оставаться амбициозным (например, заменив утверждение «Мы делаем мир лучше с помощью робототехники» вопросом «Как мы могли бы сделать мир лучше с помощью робототехники?»).

Что, если бы книжный магазин мог быть похожим на летний лагерь?

Не секрет, что провинциальные книжные магазины в последние годы находятся в трудном положении. Независимые книготорговцы, такие как владелец книжной сети BookPeople Стив Берку из Остина, пытаются найти выход, задаваясь фундаментальными вопросами типа «Что мы можем предложить такого, чего не может Amazon?». Вот один из ответов, которые нашел Берку, – летний лагерь для детей. Он появился, когда один из сотрудников BookPeople поинтересовался, может ли фирма создать реальную версию «Лагеря полукровок», описанного в популярной серии книг Перси Джексона для детей и юношества. Берку ничего не знал об организации и управлении лагерями, поэтому решился на эксперимент – нашел место в ближайшем парке и предложил программу, сочетающую занятия на открытом воздухе с большим количеством обсуждений прочитанных книг. Теперь эта программа стала настолько популярной, что родители выстаивают многочасовые очереди, чтобы успеть записать своих детей в лагерь. Повышенный интерес со стороны общественности помог Берку добиться рекордного объема продаж книг в магазинах.