Практика спрашивания глубоко укоренилась в культуре Gore. «Мы считаем ее абсолютно необходимой для роста и расширения, – отмечает вице-президент компании Дебра Франс. – Благодаря культуре спрашивания мы всегда располагаем большим количеством возможностей».

Gore считается одной из самых известных инновационных компаний, но, кроме того, она знаменита своей необычной корпоративной структурой: в ней одна из самых плоских иерархических структур среди всех существующих крупных компаний. Ее основатель Билл Гор понимал, что корпоративная бюрократия и иерархия не способствуют спрашиванию и любому открытому общению вообще. Однажды он заметил, что в большинстве компаний свободно поговорить могут лишь участники карпула[7]во время совместных поездок на работу. Поэтому созданная им компания стала, в сущности, попыткой ответить на вопрос: «Как можно сделать компанию похожей на карпул?»

В созданной Гором компании не было должностей: десять тысяч сотрудников и ни одного менеджера. Получая работу в Gore, люди часто спрашивают: «Кто мой начальник?» В конце концов они понимают, что там нет начальников. Корпоративная структура построена вокруг того, что Гор называет решеткой, – сложной сетевой системы, которая соединяет каждого сотрудника компании со всеми остальными. Когда в компанию приходит новый сотрудник, он прежде всего знакомится со спонсором (или наставником), «который одалживает новому человеку свой авторитет и свою решетку, пока этот человек не построит собственную решетку», – объясняет Дебра Франс.

Одним из самых важных результатов этой сетевой, неиерархической структуры является то, что все сотрудники с первого рабочего дня командуют сами собой. Поскольку никто не говорит вам, что делать, вы должны использовать свою собственную силу спрашивания (и помощь спонсора), чтобы выяснить это самостоятельно.

Поток общения течет по сети Gore совершенно свободно. Любыми вопросами и идеями можно делиться с кем угодно. «Это очень личное дело, – говорит Франс. – Если нужно сообщить кому-то свое мнение, вы делаете это напрямую».

Gore настолько сильно верит в ценность спрашивания, что каждого сотрудника компании специально обучают тому, как задавать вопросы, которые можно применять для проверки новых идей и оценки перспективности потенциальных возможностей и инноваций («Реальна ли эта возможность?», «Существует ли потребитель, которому она необходима?»), а также для повышения продуктивности взаимодействия с другими сотрудниками. Особое внимание уделяется эффективному использованию вопросов спонсорами, которые обязаны обучать новых сотрудников и быть их наставниками.

Корпоративная структура Gore необычна – лишь немногие компании способны избавиться от менеджеров и вертикали управления. Но даже более традиционная корпоративная структура может способствовать созданию атмосферы, благоприятной для спрашивания, и культуры, в которой, по словам Дева Патнаика, «любознательность считается одной из фундаментальных ценностей».

Поскольку любознательность и обучение идут рука об руку, некоторые компании работают над важным вопросом: «Как нам превратить рабочее место в место обучения?»

Похоже, что и здесь Google оказалась впереди всех. Компания учредила Google University как платформу для приглашения лекторов, а затем создала Googler to Googler – программу, в рамках которой гуглеры (сотрудники Google) проводят на дому курсы обучения других гуглеров. Неудивительно, что эти курсы в первую очередь посвящены техническим навыкам и науке ведения бизнеса, но, помимо данных дисциплин, программа включает курсы ораторского мастерства и воспитания детей. Бывший инженер Google Чед-Менг Тан даже преподает курс медитации (помогающей людям делать шаг назад и задавать вопросы).

Для создания культуры обучения компании часто используют метафорические названия. В частности, Google называет себя «компанией-университетом». В медиалаборатории Массачусетского технологического института одновременно используются метафоры «лаборатория» и «детский сад». Некоторые компании пытаются создавать «салоны» или «студии», а некоторые позиционируют свои системы обучения как «деревни идей» или «города идей».

Компания, формирующая культуру обучения, может задаться вопросом: «Что, если мы сможем ежедневно проводить нечто подобное конференциям TED внутри компании?» – и организовать постоянную «конференцию идей». Основатель TED Ричард Сол Вурмен говорит, что при необходимости стимулировать любознательность в любой группе людей лучше всего просто подвергнуть их воздействию как можно большего количества оригинальных идей и необычных точек зрения. Это поможет компании не только приглашать лекторов со стороны, но и вызывать у самих сотрудников желание проводить в своих подразделениях презентации в формате TED – фокусируясь на чем-нибудь интересном, чего другие могут не знать.

Независимо от используемых метафор у самых лучших систем корпоративного обучения есть общие черты: привлекать аутсайдеров в качестве преподавателей и вдохновителей; поощрять инсайдеров обучать друг друга; вывешивать на стенах работы сотрудников, чтобы улучшить обмен идеями, особенно если они связаны с текущими проектами. Все эти средства вызывают желание спрашивать, обмениваться мнениями и теснее взаимодействовать с другими работниками.

В рамках такого обучения обязательно надо выделять достаточно времени на овладение искусством спрашивания. Если компания собирается поощрять его, то должна научить людей делать это хорошо, иначе она подвергнет себя риску увязнуть в непродуктивных вопросах.

Генеральный директор Steelcase Джим Хакетт отмечает, что в условиях растущего интереса к развитию практики спрашивания внутри компаний появилась тенденция поощрять любые вопросы, включая те, которые Хакетт называет «скороспелыми», то есть безграмотные или не по теме.

Хакетт подчеркивает, что поощрять нужно «хорошие вопросы», возникающие в результате глубокого критического обдумывания конкретных трудностей и проблем, с которыми сталкивается компания. С этой целью Steelcase организовала обучение навыкам критического мышления на курсах, получивших название Thinking 2.0. «Компания считает, что люди должны научиться находить противоречия в аргументах и воздвигать вокруг проблем строительные леса вопросов», – говорит Хакетт. На занятиях преподаватель ставит трудный вопрос типа «Что бы вы сделали, если бы возглавили Почтовую службу США?», а затем помогает слушателям искать правильные подходы к этой масштабной проблеме с помощью их собственных вопросов и стратегий.

Хакетт считает, что для создания действительно эффективной культуры спрашивания руководители и рядовые сотрудники должны идти навстречу друг другу. Работники должны понимать, что «если они будут задавать необдуманные вопросы, то рискуют упустить возможности, возникающие в результате использования права свободно спрашивать». Руководители хотят и готовы отвечать на продуманные вопросы, которые имеют отношение к реальным проблемам. «Можно задавать “скороспелые” вопросы, но это будет пустой тратой времени». Руководители же должны понимать, что «строительные леса вокруг проблем воздвигаются из множества вопросов, поэтому они не должны пугаться их количества или пытаться его ограничить», – говорит Хакетт.