Чтобы инновационное спрашивание приобрело необходимый размах, во всей компании должна воцариться атмосфера желания развивать идеи, сохранять общую позитивную направленность спрашивания и использовать открытый и инклюзивный (без дискриминации) язык («Как мы могли бы?»). Использование сугубо практических вопросов («Сколько это будет стоить?», «Кому поручат выполнение новой работы?», «Что будет, если идея провалится?») в качестве ответов на исследовательские вопросы может занять важное место в дискуссии, но необязательно на ранних стадиях. Создание культуры спрашивания требует научить людей откладывать оценки и суждения до завершения процесса исследования новых идей и важных вопросов. Это необходимо, поскольку многие из нас приучены отвечать на вопросы слишком быстро или встречать их в штыки, выступая в роли «адвоката дьявола». Самым закоренелым реалистам в группе, возможно, придется показать, что инновационное спрашивание работает лучше всего, когда процесс начинается с гипотетических вопросов и постепенно переходит к практическим. «Мечтателям» следует предоставить шанс задать масштабные, амбициозные, гипотетические вопросы, а прагматичные «реализаторы» (если использовать термин, предложенный Мином Басадуром) скажут свое веское слово на приземленных стадиях «Как?», когда идею нужно будет развить и попытаться сделать более реальной.

Тим Браун подчеркивает, что обучение искусству спрашивания чаще всего происходит не в учебных аудиториях и не в конференц-залах компании: «Для этого нужно выйти в окружающий мир, чтобы развить навыки наблюдения и слушания». Навыки контекстного поиска могут оказаться очень важными, но они развиваются в процессе накопления практического опыта. Лидеры и менеджеры компаний могут иногда подсказывать, что следует искать, но самое ценное, что они могут предложить сотрудникам, – это право свободно выходить из корпоративного кокона и проводить собственное расследование.

Одним из самых лучших способов взращивания культуры спрашивания и ухода за ней является непрерывное добавление новых людей, наделенных пытливостью разума. Спросите обычных руководителей компаний, нравится ли им нанимать людей, умеющих задавать хорошие вопросы, и они, скорее всего, скажут «да». Однако на собеседованиях с потенциальными сотрудниками они часто оценивают их лишь на основе получаемых ответов – следуя модели «только ответы», которая используется в нашей ориентированной на тесты системе образования и не позволяет правильно оценить способности человека к спрашиванию, творчеству и инновациям. Из всего этого вытекает вопрос:

«Что, если в ходе собеседования оценивать способность кандидата задавать вопросы, а не только отвечать на них?»

По логике, для этого нужно было бы предлагать кандидатам задавать вопросы. Но, хотя многие собеседования завершаются тем, что интервьюер спрашивает у кандидата: «Есть ли у вас вопросы?», – это воспринимается скорее как дежурная фраза и в лучшем случае может породить лишь закрытые, практические вопросы («Когда мне приступать?», «Часто ли придется ездить в командировки?») вместо обдуманных и творческих.

В качестве альтернативного подхода предлагайте каждому приглашенному на собеседование заранее подготовить несколько вопросов. Объясните, что они должны быть амбициозными и открытыми (посоветуйте использовать вопросы типа «Почему?», «Что, если?..» и «Как?») и иметь отношение к вашей компании или отрасли. Вопросы могут указывать на способы повышения эффективности работы компании или улучшения ее продукции/услуг, на потребительскую или социальную проблему, которую компания способна преодолеть, на потенциальную возможность, которую следует изучить. Подготовленные человеком вопросы позволят многое о нем узнать. Какими они будут: смелыми и оригинальными или более скромными и практичными? Покажут ли они, что кандидат проводил определенные исследования, прежде чем их сформулировать (если да, то это хороший признак, означающий, что кандидат знает, как заниматься контекстным поиском).

Чтобы проверить способность человека задавать вопросы экспромтом, вы можете во время собеседования попросить кандидата развить один или несколько из подготовленных вопросов с помощью дополнительных вопросов (используя разработанную Институтом правильных вопросов методику последующего спрашивания с целью улучшения и углубления существующих вопросов). Например, если кандидат предложил сценарий «Что, если?..», попросите его поставить под сомнение собственные предположения с помощью вопросов типа «Почему?» или предложите вывести его идею на практический уровень с помощью вопросов типа «Как?». Это покажет, способен ли человек «думать вопросами». Если кандидат подготовит хотя бы один интересный вопрос, а затем улучшит его в ходе собеседования, значит, он явно наделен даром спрашивания и сможет внести достойный вклад в развитие культуры спрашивания в вашей компании.

Почему мы должны жить вопросами?

Почему вы карабкаетесь в гору?

Почему вы не хотите задавать вопросы?

Что, если перед тем, как устремиться вперед, мы сделаем шаг назад?

Что, если мы начнем с того, что у нас уже есть?

Что, если вы произведете одно маленькое изменение?

Что, если бы вы не могли потерпеть неудачу?

Как мы могли бы открыть крышку и размешать краску?

Как вам найти свой красивый вопрос?

Когда в начале 1980-х годов Жаклин Новограц училась на последнем курсе колледжа, в бюро по трудоустройству выпускников ей сообщили, что из Chase Manhattan Bank ей прислали приглашение на собеседование. У Жаклин не было особого желания работать в банковской сфере. Она планировала немного отдохнуть от учебы и поработать продавцом, чтобы «выяснить, как можно изменить мир». Тем не менее она добросовестно отправилась на собеседование и, к своему удивлению, получила приглашение на работу. Жаклин его приняла, поскольку оно предоставляло возможность поездить по миру, работая в группе, занимавшейся проверкой состояния банковских кредитов, выданных на зарубежных рынках.

Работа ей нравилась, за исключением одного момента: в развивающихся странах, где Chase вел бизнес, Новограц сталкивалась с людьми, у которых были блестящие идеи и предпринимательские мечты, но им отказывали в кредитовании, потому что не считали кредитоспособными. Однако, по мнению Жаклин, это были именно те люди, которые, если дать им шанс, могли бы создавать жизнеспособные местные предприятия, столь необходимые этим странам. Отсюда возник вопрос: «Почему предпринимателям, потенциально способным удовлетворить самые насущные потребности и решить самые острые проблемы этих стран, не выдают кредиты?»

Chase никогда не согласился бы выдавать такие высокорисковые кредиты, но Новограц начала оглядываться вокруг, чтобы посмотреть, как поступают в таких ситуациях другие, прогрессивные банки. В частности, она узнала, что Grameen Bank в Бангладеш под руководством известного экономиста Мухаммада Юнуса добился значительных успехов, занимаясь выдачей микрокредитов бедным женщинам (которые, как оказалось, исключительно добросовестно возвращали взятые взаймы средства). В ходе своего исследования Новограц также узнала о существовании группы микрофинансирования, созданной несколькими жительницами Нью-Йорка с целью предоставлять кредиты женщинам-предпринимателям по всему миру. Жаклин познакомилась с участницами группы в основном из любопытства, но также и для того, чтобы посмотреть, не найдется ли там места и для нее. Нашлось: ей предложили работу.