Хэл Грегерсен, изучающий эффективность вопросного штурма в ведущих корпорациях, установил, что его эффективность намного выше, чем у обычного мозгового штурма. «Мозговой штурм в поисках идей часто натыкается на стену, потому что количество имеющихся у нас идей ограничено, – говорит Грегерсен. – Причина появления этой стены отчасти состоит в том, что мы задаем неправильные вопросы». Когда участники группы пытаются справиться с проблемой и обнаруживают, «что это ни к чему не приводит, они не знают, что делать, и это самый лучший момент для того, чтобы сделать шаг назад и провести вопросный штурм».

Грегерсен обычно советует членам группы попытаться задать хотя бы пятьдесят вопросов, связанных с проблемой, которую они «штурмуют». Каждый записывает свои вопросы, чтобы их увидели все, после чего «другие члены команды смогут обратить на них внимание и подумать о том, как улучшить эти вопросы». Вопросы, как правило, рождаются легче, чем идеи. Не нужно получать из воздуха божественное решение или соединять существующие идеи невероятно оригинальным способом. Надо всего лишь подойти к проблеме, слегка изменив угол зрения.

Понаблюдав за сотней вопросных штурмов в разных странах мира, Грегерсен обнаружил ряд закономерностей. «Примерно на двадцать пятом вопросе члены группы внезапно останавливаются и говорят: “Достаточно”. Но если заставить их двинуться дальше этого рубежа, то некоторые из самых лучших вопросов появляются где-то в районе пятидесятого или даже семьдесят пятого».

Подход Института правильных вопросов к вопросному штурму отличается тем, что в нем меньше внимания уделяется количеству и быстрее происходит переход к улучшению придуманных группой вопросов путем преобразования закрытых вопросов в открытые и наоборот. Главное – сосредоточиться на вопросах, которые в ходе группового обсуждения были признаны самыми лучшими. Это позволяет избавиться от одного из серьезных недостатков методики мозгового штурма: группам приходится отвергать много идей, но они часто не знают, какие из них самые лучшие. В отношении к вопросам все гораздо проще, потому что самые лучшие из них подобны магнитам: они интригуют людей, вызывая желание работать с ними дальше. Институт правильных вопросов рекомендует выделять в результате штурма три самых сильных вопроса, которые вам хочется изучить подробнее.

Вопросный штурм может быть более практичным и действенным, чем мозговой, поскольку целью становится не ответ (что почти никогда не удается, поэтому вызывает у людей разочарование), а несколько многообещающих и сильных вопросов, которые помогут выбрать верное направление и ускорить продвижение вперед.

Когда я наблюдал, как некоторые из сегодняшних передовых компаний пытаются усовершенствовать метод мозгового штурма, мне удалось обнаружить любопытную тенденцию: специфическую технику с использованием вопросов типа «Как мы могли бы?» (КММ). Это один из самых простых способов, гарантирующих, что будущие инноваторы будут задавать правильные вопросы и использовать самые лучшие формулировки. Сторонники этой практики говорят, что она удивительно эффективна и доказывает необходимость правильной формулировки вопроса для стимуляции творческого мышления и плодотворного сотрудничества.

Люди, которые пытаются вводить новшества в компаниях, часто сообщают о трудностях, возникающих в результате использования слов, подавляющих стремление к творчеству, отмечает бизнес-консультант Мин Басадур, который последние сорок лет обучает персонал самых разных компаний технике спрашивания в формате КММ. Он говорит: «Люди могут начать с вопроса: “Как мы можем это сделать?” или “Как нам следует это делать?” Но когда вы начинаете использовать формы можем и следует, то тем самым настраиваете себя на мысли: “Можем ли мы вообще это сделать?” и “Следует ли нам это делать?” Замена их формой могли бы позволяет этого избежать, что помогает людям свободно предлагать варианты и открывает перед ними больше возможностей».

Исполнительный директор IDEO Тим Браун говорит, что когда его компания принимается за решение почти любой дизайнерской задачи, то работа неизменно начинается с вопроса «Как мы могли бы?». По мнению Брауна, каждая часть этой фразы играет свою роль в стимулировании творческого решения проблемы: «Слово “как” подразумевает, что решения существуют, – оно вселяет творческую уверенность. “Могли бы” говорит о нашей способности выдвигать идеи, которые могут сработать или не сработать – что в любом случае неплохо. И наконец, слово “мы” указывает на то, что мы собираемся вместе развивать идеи друг друга».

Что сделает Нил Патрик Харрис?

Эндрю Росси из маркетинговой фирмы M Booth обнаружил, что для поддержания креативности во время мозгового штурма очень полезно попросить участников группы подойти к проблеме, которую они пытаются решить, с необычной стороны. Например, если компания представляет новую зубную пасту, они могут спросить: «Как решила бы эту задачу IKEA?» Другой подход заключается в том, чтобы добавить странное ограничение вроде «Что, если бы вашу идею нужно было изложить участникам вечеринки экспресс-знакомств?». Группа Росси иногда советует использовать точку зрения известных творческих личностей или шоуменов: «Что сделал бы в такой ситуации рэпер JAY-Z?», «Что сказала бы об этом писательница Дж. К. Роулинг?», «Что сделал бы Нил Патрик Харрис?» (Последнего называют «актером, певцом, танцором, продюсером, режиссером, сценаристом, злым гением и иллюзионистом», так что он мог бы сделать почти все, что угодно.)

Несмотря на то что метод КММ используется в IDEO всего несколько лет, история его зарождения начиналась полвека назад, когда всемирно известный эксперт в области исследования творческого потенциала человека Сидней Дж. Парнес возглавлял Институт творческого решения проблем в Буффало. Мин Басадур учился в этом институте в начале 1970-х годов, когда работал в Procter & Gamble менеджером по креативным концепциям. Он использовал несколько идей Парнеса, чтобы помочь маркетологам P&G, которые в ту пору тщетно искали способ выиграть конкурентную борьбу с Colgate-Palmolive, выпустившей новое дезодорирующее мыло Irish Spring, привлекавшее покупателей зелеными полосками внутри бруска и обещанием «освежающего действия».

К тому времени как Басадура попросили помочь с проектом, P&G уже проверила полдюжины скопированных сортов мыла с зелеными полосками, ни один из которых не смог превзойти Irish Spring. Басадур заметил, что команда P&G задавала неправильный вопрос – «Как мы можем улучшить мыло с зелеными полосками?», – и убедил их перейти на более основательные и амбициозные вопросы по методу КММ. Переформулированный вопрос – «Как мы могли бы создать собственное мыло с лучшими освежающими свойствами?» – открыл шлюзы креативного мышления, и, по словам Басадура, за несколько последующих часов были предложены сотни идей. В конечном итоге команда решила обыграть тему поиска свежести на морском берегу. Это привело к появлению мыла нежно-голубого цвета морского побережья с белыми полосками, которое, естественно, получило название Coast и оказалось чрезвычайно успешным брендом.

Как показывает история мыла Coast, в методологии КММ кроется нечто большее, чем сила воздействия этих слов. Басадур использовал специально разработанный процесс, чтобы помочь людям задавать правильные вопросы. В их числе были вопросы «Почему?» (например, «Почему мы тратим столько сил на создание еще одного мыла с зелеными полосками?»). Кроме того, он заставил команду P&G отступить на шаг от их зацикленности на продукте конкурента и взглянуть на ситуацию с точки зрения потребителя. Потребителя мало волновали зеленые полоски – его интересовало ощущение свежести.