Это не только обеспечивает существование компании, но и вызывает у людей желание в ней работать – даже сегодня. «Именно поэтому они бегут по лестнице, перепрыгивая через ступеньки, чтобы быстрее оказаться на рабочем месте», – говорит Шихан. В последние годы компания наслаждается стремительным финансовым ростом, но большинство людей работают здесь не по этой причине. Когда Шихан рассказывает о финансовых результатах, сотрудники слушают его с вежливым интересом. «Но, когда я говорю что-нибудь вроде “Между прочим, мы посылаем пятьдесят человек на побережье Мексиканского залива для оказания помощи в очистке пляжей”, они тут же вскакивают на ноги и устраивают бурные овации. Вот почему они здесь».

Не у каждой компании есть такая ярко выраженная экологическая миссия, как у Patagonia, но Шихан убежден в том, что «наличие высокой цели и истинных ценностей оживляет любую организацию независимо от того, в чем именно они заключаются». Чтобы не позволить им потерять свое значение, лучше всего вспомнить время зарождения бизнеса и спросить: «Какой была эта высшая цель в самом начале? И как мы можем сплотить вокруг нее людей сегодня?»

Вместе с тем, как отмечает Ямасито, при постановке главных вопросов, касающихся цели, такое же большое значение имеет способность смотреть вперед. Он призывает клиентов работать над вопросом: «Какими мы должны стать вопреки всем страхам?» Эта задача может оказаться трудной, говорит он, потому что она требует «способности представить новый облик компании, которого пока еще не существует».

Вопросы, касающиеся цели, важны потому, что если вы сумеете на них ответить, то руководители компании смогут свободно использовать любые перспективные возможности, зная, что они опираются на твердую почву. «Продукты могут появляться и исчезать, лидеры могут приходить и уходить, – говорит Ямасито, – но в любых обстоятельствах необходимо знать ответ на вопрос “Чем мы занимаемся с точки зрения нашей главной цели?”».

Знание ответа на этот вопрос приобретает решающее значение, когда компанию затягивает водоворот радикальных перемен. Цифровая революция заставляет многие компании перестраиваться и пересматривать свои планы, в результате чего они иногда оказываются на незнакомой территории. Компания, которая определилась с главными вопросами, касающимися ее сущности и цели, находится в лучшем положении, позволяющем справляться с тревожными новыми вопросами типа «Каким бизнесом мы занимаемся сейчас?».

Поучительным примером того, как компания может непрерывно адаптироваться с помощью постоянной постановки под вопрос своих самых фундаментальных подходов, может служить Nike. Эта компания склонна тщательно хранить свои секреты, но несколько лет назад мне представилась возможность побеседовать с одним конструктором-технологом, который выполнял для Nike кое-какие заказы и мог наблюдать за тем, как ее сотрудники выходят на стадионы, корты и беговые дорожки вместе со спортсменами (как профессионалами, так и любителями), а специалисты изучают их движения и выявляют их потребности.

Действительно ли мы такие, какими себя называем?

Этот вопрос поставил перед руководителями кабельного канала HBO их тогдашний ведущий программист Крис Альбрехт, когда в середине 1990-х годов они находились в глубоком творческом кризисе. Альбрехт хотел, чтобы его коллеги сделали шаг назад и внимательно посмотрели на творческую продуктивность канала, а затем решили, действительно ли канал соответствует тому имиджу, которого он планировал добиться. Единогласным ответом на вопрос Альбрехта было: «Пока еще нет». После этого группа перешла к оценке каждого проекта канала с помощью дополнительных вопросов: «Достаточно ли он своеобразен?», «Достаточно ли он хорош?» Они сосредоточились на главной идее, лежавшей в основе каждого проекта: «Была ли эта идея оригинальной и стоящей?», «Был ли этот проект самой лучшей реализацией данной идеи?» Впоследствии результаты этого тщательного поиска материализовались в новаторских сериалах «Секс в большом городе» и «Клан Сопрано».

Лет десять назад исследователи из Nike занялись изучением серьезных изменений, которые цифровые технологии внесли в процессы подготовки спортсменов, особенно в беговых дисциплинах. Во время бега спортсмены пользовались разнообразными гаджетами – секундомерами, кардиомониторами и музыкальными проигрывателями, – что было не всегда удобно. В этой ситуации Nike включила классический режим «Почему?» («Почему существует эта проблема?», «Почему ею никто не занимается?»). При рассмотрении возможностей «Что, если?..» возникла идея создать гибрид – сетевой инструмент, подключаемый к беговой туфле Nike и способный измерять дистанцию, следить за графиком бега, проигрывать стимулирующую музыку и общаться с другими бегунами.

Но переход на стадию «Как?» был сопряжен с серьезными трудностями, поскольку Nike выпускала спортивную обувь, а не цифровые устройства. Было ясно, что осуществить столь смелый проект она сможет лишь с помощью какой-нибудь технологической компании. Заключить соглашение о сотрудничестве со Стивом Джобсом и Apple было нелегко. (Согласно сообщениям в прессе, Джобс поначалу жестоко раскритиковал гендиректора Nike Марка Паркера за попытку сунуть нос в сферу цифровых технологий, посоветовав ему заниматься спортивной обувью и прибавив парочку сочных ругательств.) Но в конце концов Nike сумела перетянуть Джобса на свою сторону и произвести гибридный продукт Nike+, который устанавливается в беговой туфле Nike и беспроводным способом подключается к iPod фирмы Apple, который, в свою очередь, подключается к веб-сайту. Эта классическая «умная рекомбинация» позволяет бегуну программировать музыкальное сопровождение, регистрировать информацию о беге и состоянии здоровья, общаться с другими бегунами, находить партнеров для пробежек, делиться советами и так далее.

Но эта история имела для Nike еще одно важное последствие: она помогла компании вывести свою деятельность за пределы обувной сферы. Теперь Nike выпускает линейку цифровых устройств, включая чрезвычайно успешный браслет – трекер активности FuelBand. Она постепенно становится производителем не только обуви, но и цифровых устройств. Вот почему ответ на вопрос «Каким бизнесом занимается Nike на самом деле?» постоянно меняется, хотя его главной целью остается удовлетворение потребностей спортсменов.

Nike не единственная компания, которая в последнее время проходит через подобные принципиальные изменения. Как отметил недавно журнал Fast Company, ряд ведущих компаний – Nike, Apple, Netflix – с нарастающим успехом выходят за пределы своих основных сфер деятельности. В статье с провокационным названием «Смерть ключевой компетенции» говорится, что фирменные продукты или услуги компании, благодаря которым она смогла занять то место, где находится сейчас, могут оказаться не тем, что выведет ее на новый уровень. Такие радикальные изменения вынуждены производить даже относительно новые компании: в 2008 году Facebook при таких завидных показателях начального роста, как почти 100 миллионов пользователей, пригласила нового исполнительного директора, Шерил Сэндберг, которая поставила перед лидерами и сотрудниками компании вопрос: «Каким бизнесом занималась Facebook?» Несмотря на стремительный рост числа подписчиков, компании все еще предстояло определиться с моделью зарабатывания денег. Вопрос Сэндберг вызвал бурные внутренние дебаты, результатом которых стала новая стратегия, ориентированная главным образом на рекламу.