Из вышесказанного следует, что сила и слабость проявляются только в конкретном контексте. То, что в одной ситуации может быть силой (например, креативность), в другой обернется слабостью (если креативность рассматривается как нарушение последовательности в действиях). Поэтому сильные и слабые стороны частично зависят от стратегии, от рынков, которые желательно завоевать, и т. д. Очень опасно относиться к ним как к абсолюту. Производители карет, вне всякого сомнения, отлично делали колесные оси, и в этом была их сила. Но потом настал день, когда выяснилось: их слабость в изготовлении двигателей внутреннего сгорания имеет больше значения, чем их сила в производстве колесных осей.

В том, что они не перешли к выпуску автомобилей, возможно, виновато вовсе не отсутствие у них стратегического видения. Наверняка многие из них понимали, что очень скоро автомобиль вытеснит карету. Но проблема заключалась в том, что у них не было ни одного работника, обладающего компетенциями, необходимыми для того, чтобы произвести автомобиль.

Концептуальная школа существует в парадигме разделения формулирования и реализации стратегии, что оставляет мало места для сомнений. Выше мы показали, какими последствиями может обернуться эта парадигма; добавим, что их можно толковать как сильные или как слабые стороны:

– жесткость;

– недооценка роли обучения;

– недооценка роли структурных особенностей.

Иногда в связи с этим все-таки возникают сомнения. Концептуальный метод состоит в моделировании компании и ее окружения. Он предполагает широкое использование методики кейсов. Но разработкой стратегии на основе моделирования может заниматься кто угодно. Разумно ли внушать студентам, что они способны решать самые трудные проблемы, стоит им овладеть компьютером и выучить пару схем?

Недостаток моделирования в том, что оно презирает опыт и не ведает сомнений. Роберт Макнамара, с 1961 по 1968 г. занимавший пост министра обороны США и в этом качестве несущий главную ответственность за войну во Вьетнаме, писал: «Вначале мы должны определить нашу внешнюю политику и сформулировать военную стратегию, отвечающую целям этой политики, а затем создать вооруженные силы для реализации этой стратегии».

Этот выпускник Гарвардской бизнес-школы и обладатель степени МВА, получивший прозвище «компьютера на ножках», просто-напросто не видел, что в реальном мире США никак не могли выиграть вьетнамскую войну. Вопреки модели, каждый год уверенно сулившей победу в году следующем.

Сомнение, вечное сомнение.

Итак, мы благополучно выбрались из двойственности концептуальной школы – да, речь идет именно о двойственности, – чтобы поговорить о конкурентном преимуществе. Следующая глава обладает несомненным конкурентным преимуществом – в ней нет никакой двойственности.

В 1980 г. в США вышла книга Майкла Портера «Конкурентная стратегия» (Competitive Strategy). Она вызвала к себе большой интерес, потому что представляла собой любопытное сочетание устоявшихся взглядов и новизны.

Преемственность: в книге повторены и заново описаны некоторые хорошо знакомые инструменты, например знаменитая матрица БКГ. В этом смысле она представляет собой практическое пособие для консультантов по маркетингу.

Новизна: автор сознательно дистанцируется от трех описанных выше школ и настаивает на преимущественной роли позиционирования компании. Стратегия – это искусство позиционировать свое предложение.

После выхода книги заговорили о появлении школы позиционирования. В ее понимании успех компании зависит от правильного стратегического позиционирования. Но в каждой конкретной отрасли существует не так много выигрышных стратегий. Правильное позиционирование – это прежде всего результат использования конкурентного преимущества, которое нужно защищать. Следовательно, стратегия – это искусство создания и защиты конкурентного преимущества.

В выражении «защита конкурентного преимущества» содержится двоякий смысл, подразумевающий и оборону, и наступление. Создание конкурентного преимущества – это наступательная стратегия, его защита – оборонительная стратегия.

Таким образом, формула Майкла Портера о защищенном конкурентном преимуществе соединяет противоположности, которые разум воспринимает как взаимоисключающие: преемственность и новизну, оборону и наступление, глубину и простоту, реальную теорию и легкость реализации. В этом смысле она служит блестящим подтверждением высказывания Курта Левина: «Нет ничего более прикладного, чем хорошая теория». В конечном счете это кажется довольно очевидным – разумеется, при условии, что перед нами действительно хорошая теория.

Эффект опыта и лидерство по издержкам

По результатам наблюдений, осуществленных в 1940-х гг., компания извлекает выгоду из накопленного опыта для снижения производственных издержек. Этот эффект, в литературе получивший название «эффекта опыта», проявляется в том, что при удвоении объема произведенной продукции производственные издержки снижаются на постоянную величину. Разумеется, в разных областях деятельности этот эффект проявляется по-разному. В некоторых отраслях он может быть выражен слабо или вообще не выражен, в других способен достигать значительных размеров. В последнем случае речь идет о лидерстве по издержкам: наиболее крупные компании постоянно стремятся снижать свои издержки.

Логика дифференциации

Второй тип стратегии заключается в выпуске или предоставлении уникальных товаров или услуг, что позволяет привлечь постоянную клиентуру и продавать свою продукцию дороже конкурентов. Компания предлагает на рынок товары лучшего качества либо обладающие некими специфическими характеристиками, что и оправдывает более высокую цену. Именно эту стратегию систематически применяет компания Apple. Стратегия позволяет вырваться из-под давления железного закона снижения издержек и цен, из-под спирали low cost[14].