Разработка стратегии – это процесс сознательного мышления

Разумеется, никому не возбраняется думать, что главную роль в стратегии играет интуиция и что стратегия компании как таковая строится благодаря интуиции ее руководителя. Это действительно так, и ничего плохого в этом нет. Но интуиция – это трудно объяснимое явление. Мы не можем точно сказать, почему интуиция подсказывает нам сделать то или другое. Часто мы ссылаемся на интуицию вместо того, чтобы проанализировать свои действия, именно потому, что нам не хватает аргументов для защиты своей позиции. Концептуальная школа предлагает перейти от интуиции к анализу, от скрытых пружин к явным факторам, иначе говоря, к аргументированному спору.

Процесс сознательного мышления – это ответственность руководителя компании

Стратегию невозможно никому делегировать. Стратегия – это главное занятие руководителя. Французы, например, очень спокойно относятся к этой идее: им трудно представить себе, чтобы Наполеон перед Аустерлицем проводил совещание с участием всех исполнителей. Лично принимая то или иное решение, руководитель легитимизирует собственный авторитет. В компаниях, где больше внимания уделяется командной игре и близости руководителя к сотрудникам (что характерно для англосаксонской культуры), эта идея менее очевидна и нуждается в напоминании.

Примат индивидуума над окружением, свойственный западной культуре, подчеркивает роль человека, принимающего решение, – в отличие от культуры восточной, в которой изменения воспринимаются скорее как нечто возникающее само собой, а не в результате воли одного человека.

Модель реализации стратегии должна оставаться достаточно простой и понятной руководителю компании

Нельзя предлагать сверхсложный и запутанный алгоритм решения той или иной задачи. Напротив, концепция стратегии должна быть прозрачной. Дело в том, что люди придают больше значения концепции, чем содержанию. Возможно, именно этим концептуальная школа отличается от школы планирования, настаивающей на точности и ясности плана действий.

Стратегия должна быть разъяснена заинтересованным лицам и разделяема ими.

Именно по этой причине следует избегать слишком сложных формулировок и стараться придерживаться простоты. Недостаточно проговаривать на словах, что делает и будет продолжать делать компания, необходимо показать логичность и связность ее действий. Используя для представления стратегии гипотетико-дедуктивный метод, вы получаете два преимущества:

– во-первых, ваша стратегия предстает более надежной в сравнении с вероятными недостатками спонтанной стратегии;

– во-вторых, с ней легче ознакомить заинтересованных лиц, а им – проще ее понять и принять.

Как однажды мне откровенно признался руководитель компании, пользующийся репутацией блестящего стратега: «С тех пор как я работаю с вами, мои сотрудники наконец начали понимать, что и зачем я делаю. Раньше никто не понимал, в чем состоит моя стратегия, и это сильно мне мешало». Надо добавить, что этот человек, действительно способный на разработку креативных и успешных стратегий, обеспечивших его компании уверенное развитие, отличался торопливой и скорее сумбурной манерой речи. Предметы, о которых он рассуждал, представлялись ему настолько очевидными, что он не считал нужным подробно останавливаться на каждом и излагал свои идеи с пулеметной скоростью. Какие подробности, какие объяснения – все ведь понятно и так! Результат подобной коммуникации всегда был обескураживающим, чтобы не сказать катастрофическим. Он был абсолютно не способен донести свои мысли до слушателей – притом что обладал выдающимися способностями и интуицией и умел нащупать и взять на вооружение выигрышную стратегию. Это довольно распространенный случай – зияющий разрыв между богатством содержания и убожеством формы, и концептуальная школа с наслаждением купается в бурлящей лаве, извергаемой этой бездной. All you need is love[13].

Чтобы добиться реализации простой, сознательной, разумной и взвешенной стратегии, ее необходимо четко сформулировать.

Часто приходится слышать, что бессмысленно формулировать стратегию до того, как она будет воплощена в жизнь: нельзя сказать, вкусна ли клубника (нет, клубника уже была, пусть будет малина), до того как ее съешь. С этим трудно спорить, и здесь мы подходим к исследованию феномена, характерного не только для стратегии, но и для прочих сфер человеческой жизни. Я имею в виду легкомыслие. Легкомыслие проявляется не только в том, что мы не делаем того, о чем говорим, – это не редкость, но также и в том, что, сказав о чем-то, мы считаем свою задачу выполненной и не собираемся переходить к действиям. Стратегическое легкомыслие наблюдается сплошь и рядом. Мы разработали изумительную стратегию, очень красиво все изложили, оформили и распечатали на цветном принтере – что еще от нас требуется? «Хватит делать, перейдем к болтовне». Концептуальная школа опрокидывает эту логику, не собираясь ограничиваться спонтанной стратегией. Она восстает именно против легкомыслия. Слово стимулирует дело, и ключом к успешной реализации стратегии служит точная формулировка. Вместо того чтобы до бесконечности барахтаться в сложных рассуждениях о препятствиях и нарушениях, мешающих претворению в жизнь светлых идей, эта школа предлагает руководствоваться простым и, бесспорно, эффективным лозунгом: «Сказано – сделано». За внешней примитивностью этого рецепта скрывается глубокий экзистенциальный смысл: человек есть то, что он делает. «Существование предшествует сущности», как сказал Жан-Поль Сартр. Если человек есть то, что он делает, то мы будем оценивать его по его делам, а не по тому, что он говорит. Тогда формула «сказано – сделано» станет ключевым фактором стратегического менеджмента.

Основные критические замечания в адрес концептуальной школы сводятся к вопросу о законности разделения мысли и дела в области обучения. Рассмотрим, например, оценку сильных и слабых сторон. Очевидно, что соотношение сильных и слабых сторон компании в перспективе одного-двух лет после реализации стратегии будет зависеть от способности ее сотрудников к обучению. Сильные и слабые стороны не являются ни объективными, ни стабильными.

Всякие стратегические изменения сопряжены с новым опытом и рисками. Все это само по себе способствует обучению и меняет уровень компетенции внутри компании. Стратегия опирается на компетенции и структуру компании, но эта структура следует за стратегией, как левая нога следует за правой. И то и другое развивается одновременно. Сильные и слабые стороны видоизменяются, если компания не представляет собой жесткую застывшую структуру. Обычно так и происходит.

Таким образом, концептуальная школа сталкивается с риском недооценки обучения и приобретения новых сильных сторон. Но она может также «проморгать» обратный феномен – что мне, к несчастью, приходилось наблюдать на практике, – при котором уровень внутренней компетенции падает. Это тот случай, когда на смену компетентным, но скромным сотрудникам приходят некомпетентные харизматики.