В реальной жизни водораздел между формулированием стратегии и ее реализацией проходит через концептуальные методики, которые можно ясно сформулировать. Никаких вопросов в связи с этим не возникало бы, если бы не подозрение в некотором «высокомерии». Вопрос о том, как давать компании советы по развитию стратегии в незнакомой тебе области, выдает подозрительность спрашивающего и на деле означает: «Признайся честно, ты ведь только прикидываешься знающим, чтобы заставить других поступать по-твоему». В свою очередь, советчик порой выступает в роли всезнайки, не желающего спускаться со своего Олимпа ради беседы со всякими невеждами, этакого всеведущего гуру, вызывающего в свой адрес насмешки.

Отделение формулирования стратегии от ее реализации действительно ведет к зарождению подобного недоверия.

Концептуальная школа не видит в этой подозрительности никакой проблемы. Определение стратегии, по ее мнению, – это в самом деле особый, весьма специфический вид деятельности. Вместе с тем само существование подобной подозрительности указывает на то, что стратегическая концепция имеет шансы быть принятой только при соблюдении двух условий, призывающих ее быть «скромнее»:

Концептуальная школа опирается на жесткий стержень, что выглядит парадоксально. В самом деле, ясно сформулировать стратегию означает представить ее в законченном и не поддающемся изменениям виде. Но ведь применяться она должна в постоянно меняющемся мире! Руководители компаний хорошо знают, что с изменениями окружающего мира необходимо считаться. К ним надо уметь приспосабливаться.

Если стратегия является секретной, ее содержание меня не интересует. Стратегия нужна для того, чтобы направить компанию по тому или иному пути развития. Но, чтобы решить эту задачу, стратегия должна быть доведена до сведения тех, кто будет ее реализовывать. Связь между концепцией и направлением оперативных решений в рамках одной стратегии достаточно жесткая, в результате чего в отношениях между стратегией и внешней средой тоже появляется жесткость.

Тут и возникает парадокс. Стратегия должна учитывать реальность, а реальность изменчива. Настолько изменчива, что может служить антиподом жесткости. Некоторое время назад на рынке фотоаппаратов конкурировали фирмы Kodak и Canon. Но сегодня главным игроком на этом рынке становится фирма Samsung. В определенный момент правильной стратегией производителей фотоаппаратов стала готовность понять, что наступает эпоха цифровой фотографии, которая сделает прежние технологии устаревшими и ненужными.

И это не просто «моментальный снимок». Действительно, если разработанная стратегия приобретает жесткость, то процесс ее разработки – это упражнение на развитие гибкости и податливости. В определенный миг приходится допустить, по крайней мере мысленно, что все гипотезы неверны. Стратегия компенсирует риск жесткости проявлением открытости ума. Наступает момент, когда стратег позволяет себе полную свободу мысли, не отвлекаясь на соображения, касающиеся условий воплощения стратегии в жизнь.

Впрочем, стратегия ставит своей целью оптимизировать расход ресурсов, то есть не допустить, чтобы они тратились на все сразу, но она не занимается составлением точного плана действий. План действий – это забота того, кто реализует стратегию, и вот он уже должен уметь быть гибким и приспосабливаться к реальности. Реализация стратегии исключает жесткое планирование. Именно об этом пишет в своей знаменитой книге «Взлет и падение стратегического планирования» (The Rise and Fall of Strategic Planning) Генри Минцберг. Этот солидный труд, вышедший из-под пера одного из отцов-основателей теории стратегического менеджмента, наносит жесткости планирования беспощадный штыковой удар. Но против концепции стратегии ее автор ничего не имеет.

Жесткость в стратегии может развиваться по четырем типичным траекториям, ни одна из которых не приводит ни к чему хорошему:

1) Узконаправленная траектория. Компания одержима идеями качества и технического совершенства. Первую скрипку в ней играет инженерный корпус, для которого технические новинки – вопрос чести. Компания занята серийным выпуском прототипов. Риск: падение спроса и потеря клиентов.

2) Авантюрная траектория. Компанией руководит импульсивный предприниматель, в бешеном темпе запускающий новые проекты, не обращая внимания на отсутствие финансовых и человеческих ресурсов. Техническая сторона дела его тоже мало интересует. Главное для него – предпринимательский дух, который, по его мысли, должен подчинить себе организационную рутину. Это стратегия, производящая впечатление хаотичной и непоследовательной, но готовой платить за свое право на ошибку.

3) Креативная траектория. Компания делает ставку на исследования и поиск новых прорывных технологий. Риск: разбазаривание средств в надежде достичь утопических целей. Еще один риск: нехватка чувства реальности у сотрудников компании, которые по примеру своего руководителя начинают выдвигать все новые бредовые идеи.

4) Разграничительная траектория. Синдром, обратный перечисленным выше. Компания ориентируется на маркетинг и продажи. Отдел продаж диктует свои законы всем остальным подразделениям компании, а сам ее руководитель считается гением продаж, способным, как говорится, продать снег эскимосам, а Эйфелеву башню японцам. Но организация выпуска продукции, которую и предполагается продавать, хромает на обе ноги. В результате компания в основном поставляет клиентам сплошное разочарование и, чтобы компенсировать их потерю, вкладывает еще больше сил и ресурсов в продажи.

Эти траектории, довольно часто встречающиеся в бизнес-практике, отличаются определенной жесткостью, которой они обязаны скорее стилю руководства и корпоративной культуре, чем стратегическому замыслу. Кстати, именно поэтому они так жестки и неповоротливы и не спешат меняться, даже когда становится очевидно, что достигнутые результаты не соответствуют затраченным усилиям и не оправдывают возложенных на них надежд.

Концептуальная школа опирается на некоторое число явных и скрытых принципов, многие из которых вызывают яростные споры.