В результате получаем следующую таблицу:

Рис. 16.2. Матрица стратегической воли

Стратегия адаптации к среде; предсказуемая логичная среда

Здесь мы узнаём теорию конкурентного преимущества, согласно которой внешняя среда считается изученной в той мере, в какой определены ее угрозы компании, что позволяет им противостоять. Кроме того, известны внутренние рычаги, позволяющие использовать конкурентные преимущества: эффект масштаба и дифференциацию.

Метод просто объяснить, поскольку внешняя среда знакома и предсказуема, а стратегия заключается в том, чтобы к ней приспособиться; рычаги, которые для этого используются, также хорошо знакомы.

Волевая стратегия; предсказуемая логичная среда

Здесь речь идет о стратегии предвидения. Стратег, подобно Наполеону под Аустерлицем, действует не исходя из рациональной методики, а доверившись своей интуиции, своему видению реальности. Впрочем, и эта интуиция, и это видение основываются на доскональном знании реальности и внешней среды. Предвидение питается точным знанием. Перед тем как разработать план грандиозного сражения под Аустерлицем, Наполеон на протяжении нескольких дней верхом объезжал окрестности и объездил их вдоль и поперек. Обнаружив, что плато Пратцен отличается подходящей конфигурацией, он сумел предугадать, что использует его как ловушку, и действительно заманил туда намного превосходящие силы противника.

Волевая стратегия; непредсказуемая мутная среда

Этот случай заставляет нас вспомнить о концептуальной школе и ее пяти принципах, перечисленных нами в главе 15:

1) Разработка стратегии – это процесс сознательного мышления.

2) Процесс сознательного мышления – это ответственность руководителя компании.

3) Модель реализации стратегии должна оставаться достаточно простой и понятной руководителю компании.

4) Стратегия должна быть разъяснена заинтересованным лицам и разделяема ими.

5) Чтобы добиться реализации простой, сознательной, разумной и взвешенной стратегии, ее необходимо четко сформулировать.

Эти принципы подразумевают стратегическую волю, то есть обращены к внутреннему процессу. Они не учитывают воздействия внешней среды и игнорируют ее сложность.

Различие между концепцией и видением формулируется следующим образом: в рамках концептуальной школы работа ведется методично, то есть на основе методов стратегического анализа. Стратег не довольствуется интуицией и возможностью предвидения. В сущности, это более осторожный и менее амбициозный способ действий. Дело в том, что стратег признает, что ему приходится двигаться вперед в тумане, поскольку внешняя среда – явление мутное и трудно считываемое. В области военной стратегии Клаузевиц называл его «туманом войны». Нам приходится применять методы, основанные на логике, именно потому, что внешняя среда нелогична и недоступна мгновенному пониманию.

Философию концептуальной школы можно выразить следующим образом: чем меньше рациональности в мире, тем более рациональным должно быть мое поведение и тем меньше у меня должно быть иллюзий относительно власти разума. Это вполне соответствует теории ограниченной рациональности Герберта Саймона, о которой мы говорили в главе 9.

Стратегия адаптации к среде; непредсказуемая мутная среда

В этом случае наш выбор явно склоняется к школе обучения. Напомним, что школа обучения выступает за замену сознательной стратегии спонтанной и подвергает яростной критике идею контроля как стратегического инструмента. Она отвергает мысль о том, что будущее компании может зависеть от некоего интеллектуального процесса, внешнего по отношению к деятельности компании. При этом подходе остается только шаг за шагом приспосабливаться к непредсказуемому и непонятному миру и каждый день узнавать его чуть лучше. Успех в этом случае напрямую связан с компетенцией, а прогресс – с повышением уровня компетенции, то есть с обучением.

В компаниях принято много рассуждать о лидерстве. Но если пройтись по красивому понятию «лидер» шершавым наждаком реальности, то мы обнаружим под его яркой оболочкой несколько типов стратега. «Это самая жестокая книга, какую я читал», – сказал слепой, возвращая терку для сыра.

Тип «рациональный актор»

Рассматривает стратегию как последовательность сознательных решений и действий, принимаемых в централизованном порядке и основанных на понимании пользы общего дела. Его цели ясны, предсказания относительно надежны, а решения, как правило, свободны от эгоистических мотивов и эмоций. Рациональный актор не ищет гениальных ходов и быстрого успеха, но делает ставку на разумное развитие и постепенный прогресс.

Тип «организационный процессор»

Убежден, что разделение труда навязывает сотрудничество в качестве единственного способа создания ценности. Смотрит на организацию работы как на системный процесс. Стремится наладить процедуры в виде цепочки причинно-следственных связей, снабженных узлами расширения системы, и видит свою цель в том, чтобы заставить эти процедуры работать. Организация – это бюрократическая система, ключом к успеху в которой является понимание поведения ее частей. Организационный процессор стремится понять систему, то есть мотивацию поступков всех ее подсистем.

Тип «политик»

Понимает принятие решения как результат сделки между различными частичными носителями власти. В его логике для продавливания своего решения необходимо приобрести власть и торговаться с остальными. Политика мало волнует стратегическое содержание принятого решения. Зато у него развито обостренное восприятие всевозможных игр вокруг завоевания власти: он знает, как до нее дорваться, как вступать в альянсы и т. д. Политик существует в постоянной атмосфере переговоров и применяет стратегию манипуляции организацией. Нацелен на сохранение и расширение собственных полномочий.