информацией и идеями; еще одна причина – желание убедить в чем-то собеседника. Убеждение – это не так уж плохо: когда мы работаем над проблемой, у каждого из нас могут быть разные идеи о том, как ее решить. В здоровых рабочих отношениях я убедил бы вас рассмотреть, как мой способ наилучшим образом решит проблему. Вы могли бы попытаться убедить меня, что ваш способ лучше. Если мы оба можем участвовать в дискуссии, основанной на фактах и данных, и до тех пор, пока мы открыты для того, чтобы нас убеждали факты и данные, разговор будет здоровым – и, скорее всего, приведет к наилучшему результату, учитывая наши общие знания.

Однако хитрость убеждения в том, что оно требует активного участия обеих сторон. Если вы меня не слушаете, я не смогу вас ни в чем убедить. Если я предлагаю что-то физически невозможное и не слышу ваши возражения, тогда я никогда не смогу убедить вас. Мы можем долго спорить, но так ни к чему и не придем.

Лучший способ заставить человека активно желать того, чтобы его убеждали, – выслушать его. Предположим, вы пытаетесь убедить своего начальника приобрести новое программное обеспечение, которое облегчит и ускорит работу. Начальник возражает:

В нашем бюджете на это денег нет. Вероятно, их можно найти, но я не могу этого сделать, основываясь на одном обещании «повысить производительность».

Он только что дал вам все, что нужно знать, чтобы переубедить его. Он выразил свою особую точку зрения и личные мотивы. Как только вы узнаете точку зрения собеседника, то есть то, что его волнует, вы можете предложить аргументы для решения проблемы.

Начальник заботится о бюджете, но в данном случае цена ПО сама по себе – не возражение. Что действительно его волнует, так это производительность и возможность доказать, что дополнительные расходы ее повысят. Похоже, в прошлом могли быть случаи, когда инвестиции такого типа не приносили прибыли, и поэтому начальник обеспокоен тем, что это может повториться.

Примечательно, что босс не выразил заинтересованности в том, чтобы облегчить работу каждого сотрудника. Так часто бывает: всем платят одинаково, и более легкая работа не всегда приводит к лучшим результатам. Теперь вы, возможно, думаете: «Конечно, но, если наши задачи упростятся, мы сможем выполнять больше». Возможно, но вам нужно выражаться в терминах, понятных человеку, которого вы пытаетесь убедить. Если начальник использует слово «производительность», используйте его и вы. Поймите, что она значит и в чем измеряется для него.

На самом деле, босс, этот инструмент должен помочь нам увеличить количество успешных сборок в день примерно на 25 %. Я разговаривал с друзьями из других компаний, которые используют это ПО, и оно помогло убрать всю ручную работу, чтобы сотрудники смогли сосредоточиться на программировании. Мы ведь частично измеряем производительность по успешным сборкам в день, верно?

Убеждайте людей, слушая их и отвечая в терминах, которые им небезразличны.

13.6 Упражнения

Несколько упражнений, которые помогут вам попрактиковаться и улучшить свои навыки общения, уделяя особое внимание письменным сообщениям.

Найдите причину провести короткие устные презентации, например, 10‐минутный брифинг перед командой. Попросите кого-нибудь записать вашу речь (запись со смартфона подойдет), а затем просмотрите ее. Учитывая прочитанное в этой главе, что вы могли бы изменить в своей презентации? Продолжайте работать с небольшими презентациями, пока не почувствуете, что ваша речь становится более красивой.

Попросите коллегу на работе оценить вашу речь, будь то просто небольшая встреча с командой или важная презентация перед начальством. Спросите, где, по их мнению, вы хорошо высказались, а где нет; где следовали одной линии повествования, а где сбились с пути; смогли ли вы избежать слов-паразитов.

В следующий раз, когда вы будете выступать с речью – даже если только перед командой – попросите их записать ее, чтобы позже послушать себя. Изучите свою речь и найдите одну или две конкретные детали, над улучшением которых нужно поработать.

Внимательно слушайте других ораторов – как хороших, так и плохих – и делайте заметки. Что вам понравилось? Что не понравилось? Нашли ли вы что-то похожее в своей речи? Чему вы могли бы научиться у этих ораторов, что улучшило бы ваши навыки устного общения?

14

Решаем конфликты

На работе мы находимся в обществе людей. Это автоматически создает возможности для конфликта: у всех разные мнения, приоритеты и точки зрения, и когда они не совпадают, может возникнуть конфликт. Конфликт иногда может быть полезным – при условии, что вы знаете, как пройти через него достойно и профессионально.

Прежде чем мы углубимся в тему, давайте рассмотрим некоторые из различных типов конфликтов, поскольку для решения каждого необходимо использовать разные подходы.

Компании часто намеренно создают напряжение между работниками, которое помогает взвесить конкурирующие интересы и приоритеты внутри бизнеса. При правильном использовании они создают здоровый конфликт, чтобы помочь бизнесу находить альтернативы и компромиссы.

В компании могут возникать непреднамеренные конфликты, связанные с бизнес-решениями, которые часто являются результатом непредвиденных обстоятельств.

Мы люди, а потому можем создавать личные конфликты или вовлекаться в них. Они возникают и в деловых ситуациях например, когда два человека расходятся во мнениях по определенному решению. Почти всегда это нездоровые конфликты, которые важно быстро разрешить.

Наконец, у нас также могут быть межличностные конфликты. Это происходит по самым разным причинам, которые мы рассмотрим далее. Межличностные конфликты – это те, которые, как правило, затрагивают нас лично, и мы, возможно, даже не хотим поднимать их на работе. Именно они наносят наибольший ущерб команде и нашему личному бренду.

14.1 Экологичный конфликт и намеренный конфликт

Мы думаем о конфликте как о чем-то плохом, с чем нужно бороться, но иногда лидеры поощряют преднамеренный конфликт, который может быть полезен для бизнеса.

Однажды я хотел открыть в своей команде новую должность для опытного технолога. Мы пользовались услугами подрядчиков в течение нескольких месяцев, и я понял, что это обходится дороже, чем дополнительное рабочее место в месяц. Наличие постоянного сотрудника сэкономило бы нам деньги, принесло бы больше стабильности команде и – при правильном подходе к выбору персонала – больше энтузиазма и перспектив, чем мог бы сделать подрядчик. С другой стороны, наша финансовая команда наотрез отказалась одобрять новую должность. Бум! Конфликт!

Во многих компаниях подобная ситуация называется преднамеренным напряжением. Существует множество факторов, которые компания должна учитывать при принятии решений, и она может выбрать разные отделы, команды или людей, чтобы столкнуть конфликтующие факторы. Задача отдела финансов заключается в защите бюджета компании, обеспечении того, чтобы компания поддерживала надлежащую