крики на мгновение смолкли. – Может кто-нибудь объяснить, в чем дело?» «Дэвид, – сказала Эрин (имена вымышленные), – похоже, считает, что это лучший макет для экрана с выбором товара». Она вывела макет на большой экран. «Я считаю, что эти кластеры не сработают. В этом варианте, – продолжила она, переключаясь на другой макет, – гораздо больше смысла». «Понял, – сказал я, устраиваясь в кресле. – Дэвид, расскажи, почему твой вариант сработает». «Он выглядит более элегантно, – ответил он. – Нам сообщили, что у каждой категории есть кнопка своего цвета, и этот вариант группирует все по цвету. Глазу легче выбрать нужный». «Если ты сможешь запомнить, какой цвет что означает, – фыркнула Эрин. – В моем макете используется сетка. Каждый столбец имеет свой цвет, так что глазу все еще легко ориентироваться. Но тут наиболее распространенные элементы расположены в середине, где уже находится курсор после перехода с предыдущего экрана. Так что это более эффективно с точки зрения движений. Дэниел хотел бы, чтобы ты…» «Погоди, – приостановил ее я. – На чем вы основываете свои доказательства? Убеждения, мнения, теории?» «Факты», – сказала Эрин уверенно. «Отлично, – ответил я. – Покажите мне статистику». Она удивленно моргнула. «Если у вас нет данных в качестве доказательства, то это не факты, – напомнил я ей. – Ты излагаешь теорию. Хорошая новость в том, что мы можем ее доказать». Они наконец отдышались и смотрели на меня. «Давайте потратим день на функциональный макет. Каждый возьмет себе в помощь по инженеру-программисту, чтобы отследить, какие кнопки были нажаты и сколько времени это заняло. А с остальной частью команды мы потратим день на то, чтобы подготовить несколько заказов, основываясь на уже имеющихся шаблонах. Выигрывает тот дизайн, который позволяет оператору быстрее выполнять заказы».

Всех это решение устроило. Нам удалось сделать несколько важных вещей. Во-первых, не говоря об этом прямо, мы вернулись к первоначальным принципам: задача состояла в том, чтобы как можно быстрее вводить заказы, а не создавать что-то «элегантное» или «логичное». Мы также нашли способ отложить свои мнения в сторону и сосредоточиться на объективных данных. С их помощью мы изложили пару теорий и намеревались доказать или опровергнуть их. У данных нет мнений. В конце концов мы обнаружили, что оба варианта не были достаточно эффективными. Система Эрин оказалась чуть быстрее, но уступала предыдущей версии, которую и хотели заменить. Поэтому мы продолжили разрабатывать дизайн и больше полагались на данные, чтобы двигаться вперед.

14.5 Механизмы принятия решений

Еще один способ помочь разрешить конфликты, особенно связанные с деловыми решениями (в отличие от личных конфликтов), – это перейти к системе принятия решений. В главе 17 я описываю одну из них, которая называется RAPID.

Цель RAPID и подобных систем состоит в том, чтобы ускорить процесс принятия бизнес-решений, а также смягчить конфликт, четко определяя роли каждого участника. Мы с вами можем не соглашаться с тем, что нужно сделать, но если мы вносим свой вклад в эту структуру, то окончательное решение в любом случае не за нами. Исходно наша задача в том, чтобы предоставить информацию и потенциально обосновать необходимость принятия решения определенным образом. В идеале нужно как можно больше основываться на данных, помня о первоначальных принципах. Человек, который играет роль решения, собирает факты и решает как поступить. То есть между нами может быть конфликт, но этот человек его разрешит.

Я понял, что система RAPID помогает почти полностью предотвратить агрессивный конфликт. Когда я выполняю роль предложения, другие люди с той же ролью знают, что в конфликте нет ничего личного. Никто не собирается «побеждать».

Мы все играем определенную роль в конкретной ситуации, и человек с ролью решения пытается получить от нас как можно больше информации, основанной на данных. Мы не спорим, а помогаем друг другу. Вот почему я так люблю использовать эти механизмы принятия решений, даже если это происходит только на уровне команды и отдела.

14.6 Не так важна победа, как результат

В бизнесе важно помнить, что все работают над достижением одной и той же цели – обслуживанием клиента. Иногда в повседневной деятельности бывает легко позволить личным страстям и целям увлечь нас. Как только мы вступаем в конфликт, возникает вполне естественное человеческое стремление к победе: проигрыш заставляет нас выглядеть неудачниками и слабаками. Слабых съедают! Выживают только сильнейшие! Но мы должны противостоять этому страху и отбросить его в сторону. Победа в конфликте не так важна, как достижение наилучшего для клиента результата.

Иногда я напоминаю себе об этом вслух, чтобы мои коллеги могли услышать и напомнить себе тоже. «Послушайте, мы можем быть на разных сторонах, но никто из нас на самом деле не хочет «выиграть». Я знаю, что мы все заботимся о наилучшем результате. Итак, вернемся к первоначальным принципам. Зачем мы это делаем? Какой нужен результат? Какими данными мы располагаем? Какие контексты мы не рассматриваем?»

Я понял, что это и есть начало великого пути к профессиональному разрешению конфликтов.

14.7 Упражнения

Конечно, я не стану втягивать вас в конфликт. Даже предложив историю для «решения», я не смогу дать весь контекст персонажей, а потому теряется смысл разрешения конфликта. Поэтому постарайтесь каждый день в течение следующей недели изучать собственный контекст. Что происходит у вас в голове? Что влияет на то, как вы себя чувствуете и как реагируете на потенциальные конфликты, возникающие на работе? Напоминаете ли вы себе о необходимости руководствоваться основными принципами и искать объективные данные, даже если они не подтверждают вашу изначальную позицию?

15

Данные и критическое мышление

Хорошие компании стараются не руководствоваться внутренним чутьем или мнением, насколько это возможно. Вместо этого они используют данные во всех аспектах бизнеса. Ориентироваться только на них может быть непросто: мы руководствуемся нашим опытом и мнениями, которые этот опыт помогает сформировать. Поэтому даже в обычном повседневном командном мышлении и принятии решений важно сделать шаг назад и позволить данным руководить.

15.1 В бизнесе нельзя «верить»

Не знаю, как в других языках, но в американском английском мы часто используем слово believe («верить, думать»). Для меня это проблема: отчасти потому, что мне нравится спорить о значении слов, но еще и потому, что это слово недостаточно конкретно. Для меня слово «верить» относится к чему-то, что я принимаю как факт, даже если у меня нет данных и доказательств того, что это правда. Религия, например, тоже включает в себя веру. Нет ничего плохого в том, чтобы во что-то верить. Однако даже я иногда склонен употреблять это слово в более разговорном