– Даже если классно организованы все другие составляющие, но плохо обустроено место для персонала, люди будут хуже работать, и в магазине начнутся проблемы с операциями, – уверена Ольга Наумова.

– Когда здоровые люди из офиса рисуют пандусы и поручни, никакой доступной среды не получается. И в магазин неудобно ходить бабушкам, мамам с колясками, – констатирует Наумова.

– Когда ходишь по магазину с супервайзером и директором кластера, обязательно подойдет какая-нибудь бабушка пожаловаться – и сразу вываливает всю правду. Подходит она, конечно, к супервайзеру, потому что это хорошо одетый человек в галстуке, – рассказывает Ольга. – Обычно бабушка говорит: ну понятно, комиссия. Обычно-то тут-то всегда все не так. А сейчас вот к проверке и картошку хорошую завезли, и капусту, и свеклу перебрали, и пол помыли.

– К приезду начальства в магазинах действительно прилагали невозможные усилия, чтобы выглядеть лучше. Делали настоящие потемкинские деревни, – объясняет портфельный управляющий Наталья Колупаева. – Один директор «Дикси», экспат, возмущался, что он тоже ездит с рейдами, но к его приезду никто особо не готовится и даже не старается сделать «красиво». Вот что значит репутация жесткого авторитарного руководителя, а может быть, и страх публичного унижения у сотрудников!

– Хуже всего, если людей заперли на ночь наводить порядок. За это надо сразу наказывать, – говорит Наумова. – Они потом будут от усталости падать в подсобке, и объект не сможет нормально работать. Другая история – перезаказать категории ультрафреш, чтобы показать, что такой товар есть. Потому что начальство должно видеть, что у нас есть фрукты, овощи и курица. Даже если у тебя низкий товарооборот и потом ты все это спишешь. Но потери растут, а все эти махинации всегда очень хорошо заметны.

– Мы постоянно сравнивали цены с конкурентами, – вспоминает наша старая знакомая Анастасия Маркова, которая в те времена работала начальником отдела операций Ногинского района Московской области. – Мы смотрели, что у нас дешевле, делали листовки с этими ценами и, одев сотрудника в ростовую фигуру «Пятерочки», отправляли его раздавать их у соседних магазинов.

– Периодически, когда куда-нибудь выезжаешь за границу, тоже там идешь в магазин, смотришь, фотографируешь, – говорит Ольга Наумова. – И конечно, в России мы плотно отслеживали конкурентов. Я вообще считаю, что проще всего догонять лидера, сравнивать себя с лучшими представителями ретейла.

– В 2017-м мы за год открыли две тысяти девятьсот пятьдесят магазинов. У нас было больше одного миллиона квадратных метров торговых площадей, – отмечает Игорь Плетнев.

– Наумова – выдающийся управленец. Может быть, первый раз в жизни я увидел, что человек добился в том же деле лучших результатов, чем я, и был за него рад, – вспоминает коммерческий директор «Пятерочки» еще рогачевских времен Игорь Сапожков.

– Амбиции выросли, и она явно хотела быть CEO X5. Но Михаил Фридман и Стефан Дюшарм никогда бы на это не пошли, потому что вслед за этим началась бы та же история, что с Хасисом: превращение всей компании в жестко централизованную структуру, – считает генеральный директор агентства «Infoline-Аналитика» Михаил Бурмистров.

– Слухи, что Ольга Валерьевна скоро уйдет, ползли с декабря 2017 года, – вспоминает Инна Соболева. – И когда это все-таки произошло, было ужасно. Появилось ощущение покинутой компании. В мае 2018 года ее сняли, а взамен никого не назначали до августа, когда во главе сети встал Сергей Гончаров. Кстати, выходец из «Магнита», который 1 марта 2018 года занял в X5 пост директора по стратегии, а 22 июня принял руководящую роль.

– Основная задача, которая стояла до 2018 года, – быстро бежать вперед, не очень обращая внимание на вещи, связанные с эффективностью. Потому что ты не можешь все сделать одновременно, – объясняет Игорь Шехтерман.

– Мы долго работали в режиме «все для победы» и «война все спишет», не копались в деталях, только бежали всем рынком вперед, росли по 30 % в год, – констатирует директор по коммуникациям Елена Коннова. – К 2017 году ситуация изменилась, рынок стал насыщаться, конкуренция в зрелых регионах усилилась, все научились считать деньги, и очень важным стало, насколько компания эффективна в сравнении с конкурентами.