– В «Пятерочке» на прохождение всех формальных этапов и заключение договора с новым магазином уходило тридцать дней, в «Магните» – в среднем сорок. Поэтому у них всегда было преимущество, – свидетельствует директор по развитию «Пятерочки» Анатолий Макаров, который тогда работал в «Магните».

– За какие-то тридцать пять дней мы могли из автомойки сделать «Пятерочку». Могли из банковского помещения выкорчевать огромный сейф, который там вварен во все несущие конструкции, и все равно открыть «Пятерочку», – вспоминает менеджер по анализу проектов проектного офиса X5 Евгений Абросимов, который тогда занимался настройкой касс и внутренних сетей во вновь открываемых магазинах. – Процесс был стандартизирован и превращен в рутину. Ты прекрасно понимал, какую последовательность действий надо сделать, чтобы открыть магазин. Будто идет большой комбайн, который безошибочно работает, и любое здание на выходе становится «Пятерочкой».

– Часто мы просто скупали квартиры на первом этаже дома. Там часть стен нельзя сносить, поэтому была куча залов по восемь-десять квадратных метров. Ходишь по ним, как по лабиринту, – рассказывает Евгений Абросимов. – И к той же поре относится ставшая мемом история о том, как в Смоленской области очередной ДК переделали в «Пятерочку» и повесили вывеску между этими огромными классическими колоннами.

– По стройке с Ольгой Валерьевной было лучше не спорить, – вспоминает Алексей Комаров. – Помню, магазин на первом этаже пятиэтажки. Пожарные требовали сделать запасный выход. И Наумова говорила, что в таком доме он обязательно должен быть. Наш подрядчик по строительству ссылался на серию дома, уверял, что нет никакого второго выхода. Наконец сдался, пошел, куда она сказала, и увидел дверь, заваленную бетонными плитами.

– Я тогда двое суток дома не был, – вспоминает Комаров.

– Раньше один человек находил объект, бегал, обо всем договаривался. А здесь обязанности разделили. Один ищет, второй договаривается, третий проектирует, четвертый строит, пятый открывает. Это новый подход, – считает Дмитрий Русаков. – Поэтому мы на пике легко открывали по семь магазинов в день.

– Процент ошибок был минимальным, – свидетельствует Игорь Плетнев. – Мы закрывали из-за убытков не более 10 % новых магазинов. То есть открывали три тысячи, а закрывали триста.

– Поехать с ней было хорошей возможностью, чтобы обсудить рабочие вопросы, – вспоминает финансовый директор Андрей Соколов.

– Помню, во время поездки в Курган Наумова после всех докладов вдруг решила объехать двенадцать магазинов в области. Взяла машину и поехала, – вспоминает начальник отдела внешних коммуникаций «Пятерочки» в тот период Татьяна Хаустова. – Она пока все не проверит сама, не остановится. Посмотрит, насколько все чисто, правильно ли выложен товар. Проверит графики свежести на холодильнике. Потом идет в подсобки и смотрит, работают ли там лампочки, не сломаны ли дверные ручки.

– По отчетам электронной почты ты никогда не поймешь, что на физическом уровне происходит в магазинах, – считает Ольга Наумова. – Чтобы что-то изменить, нужно посмотреть своими глазами. Кроме того, невозможно понять линейного операционного руководителя, если вызвать его в офис. Он наденет костюм, галстук, побреется, пострижется, вспомнит фигню всякую и будет клоуном, который пришел понравиться. Чтобы понимать, что человек на самом деле делает, нужно самой прийти в его среду.

– То есть к лесу задом, ко мне передом, – объясняет Ольга Наумова. – Если рядом остановка, то ближе к остановке. Если есть перепад высот, то в верхней части, а не в нижней. Важно правильно посадить магазин, чтобы все его части были оптимальны для покупательского потока и обслуживания.