– В категории, за которую я отвечала, не было куриного филе и вообще разделанной курицы. Только целые тушки, потому что это социально значимый товар, – приводит пример Соболева. – Я ходила к операционщикам, предлагала что-то сделать, но они меняться не хотели: план выполняется – и ладно.

– «Пятерочка» в тот момент не являлась жестким дискаунтером с точки зрения ассортимента, уровня цен, организации торговых площадей, выкладки товара. Но оставалась таковым с точки зрения покупательского опыта. Внутри было тускло, грязно, проходы между рядами были завалены коробками, потому что продавцы не успевали раскладывать товар. Присутствовал неприятный запах лежалых продуктов. Сотрудники выглядели немотивированными, вели себя невежливо и отпугивали этим покупателей, – констатирует Наталья Колупаева. – Находиться там человеку с высокими ожиданиями к сервису было попросту неприятно. Поэтому в «Пятерочку» вынужденно ходили люди, для которых важна каждая сотня рублей.

– Первая встреча с Галицким в 2013 году в Краснодаре меня порадовала тем, что он явно не воспринимал нас всерьез, не видел в нас конкурента. При этом уже тогда было заметно, что он начинал уставать от своего бизнеса, – вспоминает Ольга Наумова.

– Сначала мы совершенно не собирались делать ребрендинг. Просто хотели изменить весь формат, – рассказывает Наумова. – У нас была гипотеза, что ребрендинг не нужен. Задумывалось, что это будет другой по конструкции, по наполнению и идеологии объект, но тоже с той же монетой на логотипе. Была первая гипотеза перезапустить «Самые близкие низкие цены». Но потом через фокус-группы мы поняли, что потребителям очень важны свежесть и открытость.

– Почему не пошла идея с «жестким» дискаунтером? Мы смотрели на потребительский профиль, становилось понятно, что люди хотят эмоций; был 2013 год, и покупатели уже нуждались в сервисе и приятных впечатлениях от посещения магазина. Времена, когда вообще нет продуктов, когда надо валом навалить, насытить товаром, чтоб дешево и сердито, – уже прошли. У людей возникло желание получить что-то дополнительное. Делать за разумные деньги покупки, не роняя при этом самооценку, а желательно повышая.

– Нет ничего привлекательнее движущихся картинок. Когда живые люди ходят внутри магазина – это лучшая реклама, причем бесплатная, – считает Наумова.

– Брендбука у нас не было. Все делалось буквально на пальцах. Наумова многое корректировала. Вплоть до того, как лучше плитку на полу укладывать, чтобы она не трескалась от гидравлической тележки с тонной груза, – вспоминает Комаров.

– Поэтому прямо у окон мы ставили низенькие узенькие стеллажики. На них, например, можно положить непродовольственные товары. Уже через проход, то есть через полтора метра – фрукты и овощи. А над ними помещали кондиционер, – рассказывает Полина Киселева.

– Но каждый проект реконструкции надо было защищать, – вспоминает директор макрорегиона «Сибирь» «Пятерочки» Юлия Тюленева, тогда отвечавшая за куст магазинов в центре Москвы. – Приходишь к Ольге Валерьевне просить денег – должен презентовать операционную идею, объяснить, как будешь выходить на окупаемость инвестиций.

– Отдельная история, как делать магазины чистыми в период слякоти, – рассказывает Полина Киселева. – Возле входа лежат большие такие половички. Так вот, их надо с определенной частотой менять. Кто и с какой частотой это должен делать – это уже отдельный бизнес-процесс. Только так можно сохранить в торговом зале приемлемую чистоту в грязное время года.

– Очень важно, чтобы все работало хорошо каждый день. Важно, чтобы все члены команды, в том числе работники офиса, разбирались в бизнес-процессах, чтобы понимать, как их улучшить или изменить, – объясняет Ольга Наумова.

– Раньше поставщик предлагал товар и цену. А я соглашалась или нет. Теперь я его корректировала. Например, говорила: это хорошая позиция, но тут нужно уменьшить вес, так как средняя семья состоит из трех человек, и для них это слишком большая упаковка, – рассказывает Инна Соболева.