Шрифт:
Интервал:
Закладка:
– Всем нам казалось, что если дать дешевую продукцию, то мы вылезем из ямы. Ан нет, покупатель хотел другого, – признает Инна Соболева. – Так что 2012 год у нас был провальным.
Андрей Гусев управлял компанией до июля 2012 года.
– Я сейчас даже не вспомню, что мы в этом году делали, – говорит Дмитрий Русаков. – Просто Хасис был еще к тому моменту достаточно публичной персоной. Все знали, о чем он говорит, все знали, как он говорит. Он, в принципе, способен был вдохновлять людей на достижение каких-то целей. Андрей Гусев так и не стал публичной личностью. Где Хасис сейчас – все знают. Где сейчас Андрей – не знает никто.
И на исходе года ситуация только усугубилась.
– Мы уже не просто от «Магнита» отставали и теряли прибыль. В компании самое главное не это. Самое главное – это всегда атмосфера. А она стала предсмертная, там все ждали, что мы либо «Магниту» продадимся, либо разоримся, либо еще что-нибудь произойдет, – констатирует Михаил Фридман.
Временное правительство
Если назначение Андрея Гусева удивило многих, то кандидатура следующего главы X5 поразила вообще всех – даже самого кандидата.
– Мы сидели за столом и понимали, что, к сожалению, в текущей конфигурации у нас ничего не получается, компания не выруливает. Но при этом мы не знаем, кто смог бы вырулить. Был такой разговор в набсовете, и в конце концов Фридман сказал: «Я считаю, надо попросить Стефана», – вспоминает сам Стефан Дюшарм. – Это был шок. Я ответил: «Михаил, я, наверно, неправильно понял, я вообще не ретейлер, я никогда не управлял большой компанией, я иностранец – много причин, по которым я не подхожу».
Но у Михаила Маратовича имелись для такого решения свои резоны:
– Внутри Х5 просто руины были, настроения на нуле. Все валится, все работает плохо. Гусев сильных людей потерял. Он очень толковый, глубокий парень, умный в плане IQ, но не руководитель. И я вот думаю: ну кого же взять? А я знал, что Стефан – парень толковый, полезный. Я ему и говорю: «Давай ты попробуешь».
Предложение акционера обсуждали три часа кряду. Часть наблюдательного совета необычное решение поддержала, часть была против. Стефан Дюшарм на тот момент даже в России постоянно не жил, работал на индийскую компанию.
В итоге постановили, что он приедет на несколько месяцев, примет на себя позицию исполняющего обязанности и будет искать настоящего нового главу компании. А за это время постарается стабилизировать ее дела.
На следующий день сотрудников офиса созвали к девяти утра на общую встречу.
– Мы приходим, и нам сообщают, что у нас временный CEO – Стефан. Андрея Гусева на этой встрече, кстати, не было, – рассказывает Антон Мироненков. – Стефан начал речь на русском. Сказал, что он понимает, что русский его не родной, но Пушкина процитировал.
На самом деле Дюшарм свободно говорит на русском и вообще владеет большим количеством языков. Рожденный в Эфиопии в семье американца и немки, он объездил полмира и успел поработать во множестве стран. В России впервые оказался в начале 1990-х по делам ЕБРР и тогда же начал учить язык.
– В Москве тогда мало говорили по-английски, а для меня вообще важно общаться с людьми на одном языке, – объясняет он. – Я рациональный человек, но очень важно в работе «чувствовать людей». И это возможно только через язык.
Каждое утро Стефан старательно занимался грамматикой. А через полгода нашел себе преподавательницу – замечательную женщину, работавшую в театре. Она читала ему Блока и Мандельштама. Он и сейчас легко декламирует наизусть и того и другого.
– Я бы сказал, что через русский язык, через русскую культуру приобрел волатильность души. Сейчас объясню, что это такое: можно быть очень позитивным, но через минуту все грустно, все ужасно, а полчаса спустя все снова великолепно, – рассуждает Стефан.
В общем, это был хоть и экспат, но не чужой человек. Помимо русского языка и Пушкина, он предложил новым подчиненным совершенно непривычный стиль отношения с руководством.
Во-первых, Стефан четко обозначил, что он тут временно. Во-вторых, объяснил, что в ретейле никогда не работал, мало что знает и первый месяц будет просто разбираться, что к чему, а командовать не станет. «Вы знаете лучше меня, что не работает, что работает, как мне вам помочь. Какие сложности на рынке, почему вы такие медленные, почему «Магнит» растет быстрее нас, – сказал Стефан. – Просто расскажите мне, как вам помочь и что мы можем улучшить». И новый глава компании начал ездить по магазинам, смотреть и опрашивать сотрудников.
– Кстати, сотрудники всегда знают, что происходит. Это факт. Они неглупые. Надо просто с ними общаться, – считает он.
Встречался Стефан и с конкурентами, просил поделиться их видением X5. Общался с поставщиками. Много полезного посоветовали опытные ретейлеры из Наблюдательного совета. Как-то раз, повинуясь старой корпоративной привычке принимать даже самые простые решения «на самом верху», Стефана попросили решить, по каким дням недели делать промоакцию на курицу. Глава удивился и ответил, что ему это неинтересно, он в курицах не разбирается, есть люди, которые ответят на этот вопрос гораздо точнее, чем он сам. Спустя четыре месяца акционеры сказали: «Стефан, вроде бы у тебя получается, ты пока не сделал больших глупостей и ошибок, да и тебе самому, похоже, нравится. Менеджмент тоже к тебе относится с уважением. Не хочешь остаться?» Тот ответил, что готов, если будет принят рецепт выхода из кризиса, который за эти четыре месяца уже сформировался в его голове.
– Я понял, что нужно вернуться к прошлому, нужно возродить яркую личность «Перекрестка» и яркую личность «Пятерочки». И то и другое – отдельные бизнесы. В каждом надо создать новую культуру, и в каждом должен быть яркий глава, отвечающий за его результаты. Конечно, в рамках одной глобальной стратегии. Но это разные виды деятельности с разными параметрами, и нужно децентрализовать все, что возможно, и делегировать ответственным исполнителям все, что им по масштабу и силам, – вспоминает Стефан Дюшарм. – Я смотрю назад и думаю: «Боже мой, как они могли довериться мне, человеку не из ретейла?» Но я просто старался проявлять здравый смысл, и оказалось, что этого достаточно.
В итоге Дюшарм возглавил X5 на три года. И за это время он полностью реформировал громоздкое «министерство» по своей программе. Первой отделили «Пятерочку», разделив пополам коммерческую дирекцию, а потом и логистику.
– Во-первых, это самая большая часть бизнеса, во-вторых, дискаунтеры в принципе по-другому устроены, – объясняет Антон Мироненков. – У них иначе выстроена логистика, потому что более узкий ассортимент, но они и более оборачиваемы.
Потом уже и «Перекресток» отделили от «Карусели». В офисах и магазинах шутили, что в компании скоро поменяют гимн и вместо «Объединяя сети, мы лучше всех на свете» будут петь «разъединяя сети…». Чтобы объяснить поставщикам, как теперь будет работать разделенная на части закупка, для них организовали специальную конференцию.
Смотрите также:
Хлеб вкусный, целебный. Печем, едим, лечимся - Ирина Пигулевская
- 2021
- Домоводство
Цивилизация. Новая история Западного мира - Роджер Осборн
- 2021
- Историческая проза
Открытия, которые изменили мир. Как 10 величайших открытий в медицине спасли миллионы жизней и изменили наше видение мира - Джон Кейжу
- 2021
- Историческая проза
Готовим в хлебопечке - Лидия Калугина
- 2021
- Домоводство
Как убивали Советский Союз. Выгодоприобретатели крупнейшей геополитической катастрофы XX века - Андрей Николаевич Савельев
- 2021
- Разная литература