– Думаю, что я с самого начала неправильно понимал элементарные предпочтения Хасиса. Он, безусловно, сильный лидер, но ему комфортно работать, когда все процессы замыкаются на него. Ему по характеру близко ручное управление, – рассуждает Михаил Фридман.

– Лев работал в комсомоле, там своеобразный стиль управления. И этот стиль управления убивал компанию, – считает Александр Косьяненко. – При этом Лева один из самых интересных людей, которых я знаю. Гениальный в GR. Отлично заключает сделки. И может убедить собеседника буквально в чем угодно. Очень умный и, кстати, порядочный человек.

– Лев был очень глубоко погружен в тематику и специфику всех бизнес-процессов. Он очень глубоко знал любой из них, и это была большая проблема компании, – уверен Дмитрий Русаков. – Сложность бизнеса увеличивалась. А делегировать решения на уровень хотя бы CEO-3 (то есть подчиненного, занимающего третью ступень после главного исполнительного директора) к какому-то моменту в компании разучились. Из-за этого решения принимались долго. А так как до самого верхнего этажа не всегда добиралась вся необходимая для решения информация, оно еще очень часто было и ошибочным.

– На этапе создания и собирания компании Хасис был правильным человеком, – считает Александр Тынкован. – А дальше, по-хорошему, нужно было двигаться к другой модели управления, децентрализованной. Совет директоров был готов к переменам и много об этом говорил. А Лев перемен не хотел. Потому что «а зачем?» У него и так все успешно. Это, знаете, такая стандартная ловушка.

– Правда состоит в том, что у нас с советом директоров возникли серьезные разногласия по поводу дальнейшей стратегии развития компании. И Михаил Фридман занял позицию, что он вмешиваться в эти разногласия не хочет, он считает, что совет директоров всегда прав просто по определению как вышестоящий орган, – излагает свою версию событий Лев Хасис. – Но делать то, что они предлагали, я был не готов. Потому что, с моей точки зрения, это привело бы к плохому результату. Собственно, поэтому мы и расстались.

– Я хотел ее вести туда же, куда я и вел. Совершенствовать, обращая еще больше внимания на интересы клиентов, максимально фокусируясь на правильном балансе синергии и децентрализации. А они считали, что уровень централизации избыточен. И вот если компанию децентрализовать, то сразу наступит счастье, – говорит Хасис. – Что касается ошибок, то сейчас с высоты сегодняшнего опыта я понимаю, что должен был и мог собрать в Х5 по некоторым направлениям менеджеров совершенно другого уровня.

– В момент, когда я уходил из Х5, стоимость ее акции была 48 долларов. С тех пор они столько не стоили никогда, – продолжает Лев Хасис. – А дальше случилось вот что. Любой «Манчестер Юнайтед», если вы поменяете команду и вместо сыгранных футболистов выпустите какую-то сборную солянку, даже из звезд, конечно, начнет сбоить и играть хуже. Когда я уходил, мне позвонил Галицкий: «Слушай, что ты наделал! В итоге ты остался непобедимым!» У Галицкого была цель догнать нас. После того как я ушел и через год «Магнит» обогнал X5, он утратил интерес к бизнесу и увлекся футболом.

– После ухода Хасиса никто не сказал: «Все, нам хана». Сказали: «Кто следующий?» – вспоминает Дмитрий Русаков. – И вот мы узнали, кто следующий. Гусев.

– Заменить CEO Гусевым было целесообразно, поскольку он нам дал хорошую финансовую прозрачность бизнеса. Мы как раз хотели разобраться в финансовых показателях, и Андрей мог это обеспечить, – объясняет Стефан Дюшарм, знакомый читателям как бывший глава российского отделения ЕБРР, а на тот момент состоявший в наблюдательном совете компании.

– У него там были свой кабинет, свой фитнес-зальчик небольшой и место, где поспать, – рассказывает Дмитрий Русаков. – За год я его четыре раза в общем коридоре видел.

– Он интроверт, – объясняет Антон Мироненков, много лет до этого работавший в команде Гусева. – Андрей очень сильно отличался от Льва. Он «про детали», ему надо во все вникнуть, докопаться до сути. У Андрея не очень сложилось в компании. Плюс в команде было несколько людей, которые считали уход Льва неправильным, полагали, что надо было оставить его, надо было продолжать двигаться прежним курсом.

– В какой-то момент у нас в Х5 всей «Пятерочкой» управлял экспат-француз. И у него было странное отношение к гречке, – вспоминает Инна Соболева. – Он не мог понять, что это за черная крупа такая. Требовал вывести ядрицу и хлопья из оборота. Мы пытались объяснить, что это топ продаж, но он только эмоционально махал руками и требовал черную крупу убрать. Только Константин Плахтюков, директор по бакалее, сумел его переубедить, и то не сразу.