Это хорошо известная и широко используемая в тайм-менеджменте демонстрация доказывает простую и бесспорную истину, которую мы так часто забываем: сначала нужно найти место крупному, а мелким можно заполнить всякие щели. Пытаясь распланировать свое время, мы думаем о том, что нам нужно сделать и к какому сроку. Но мы редко задаемся вопросом, в каком порядке нам лучше разобраться с этими делами. Хотя, вообще-то, последовательность очень важна. А важна она потому, что, как правило, мы устаем, нас что-то отвлекает, появляются другие задачи – и мы не успеваем осилить все, что было в нашем списке. Поэтому у тех дел, которые стоят в начале очереди, гораздо больше шансов быть сделанными.

Слова «если» и «когда» очень хорошо приживаются в нашем сознании: если я разгребу всю свою почту, я смогу уделить время ключевым задачам; когда у меня будет больше времени, я смогу сосредоточиться на стратегически важных делах. Задачи более широкого и глубокого плана, имеющие далекоидущие последствия, располагаются после мелких, сиюминутных дел – и их очередь так никогда и не приходит.

Успеха можно добиться лишь при длительной концентрации на одной задаче. Просто иметь хорошие задумки – это ничто. Их нужно разрабатывать день за днем, и только так из них выйдет что-то полезное. Если вы хотите преуспеть в перенасыщенном мире, начинайте с крупных задач и стратегических идей.

Отличный способ начать концентрироваться – определить свои «прорывные возможности». С этой концепцией выступила моя коллега, клиент и друг Шеннон Бэнкс, директор отдела обучения и развития персонала в Microsoft. Она не понаслышке знает, что по мере роста сотрудника внутри организации его трудоспособность и хорошее исполнение своих обязанностей перестают казаться чем-то значимым – на высших ступенях офисной иерархии все это как бы само собой разумеется. Пробиться еще выше на этом уровне становится сложно – за каждый шаг вперед разгорается нешуточная борьба. И почти всегда в ней побеждают те, кто смог каким-то своим поступком привлечь к себе больше внимания. «Засветиться» удается тем, кто стал причиной полезных изменений, разработал неожиданный проект, внедрил ценные инновации. А тех, кто просто усердно трудится над своими обычными делами, никто особо и не замечает.

Не важно, высокую ли должность вы занимаете в своей компании или нет, – при современном уровне постороннего «шума» всем нам приходится бороться за внимание других людей. А потому мы должны знать, за счет чего мы можем его добиться. Чтобы разработать собственную стратегию поведения, задумайтесь над несколькими вопросами. Чем вы могли бы принести реальную пользу своей организации? Что заставит окружающих удивленно поднять брови? Какой поступок мог бы дать толчок вашей карьере? Составив список возможных вариантов, выберите ту прорывную возможность, на которой вам следует сконцентрировать свои силы, руководствуясь следующими критериями:

• влияние: как много позитивных изменений в вашем деле и в вашей карьере повлечет за собой эта возможность;

• желание: насколько вас вдохновляет эта возможность, вызывает ли она у вас желание действовать;

• преимущества: какая возможность позволит вам использовать свои сильные стороны наилучшим образом.

Скопируйте приведенную здесь табличку и впишите туда все свои идеи. Когда варианты будут исчерпаны, оцените их по трем критериям, присудив каждому от 1 до 10 баллов (1 – самая низкая оценка, 10 – самая высокая). Это поможет вам решить, какая из ваших прорывных возможностей должна оказаться на первом месте.

Итак, какой возможностью вы воспользуетесь?

Мердад Багаи и его коллеги из McKinsey & Co предложили концепцию трех временных горизонтов, которые надо учитывать при разработке корпоративной стратегии{81}. Горизонт № 1 – это планы на ближайшее будущее, например не дать бизнесу загнуться в течение года. Горизонт № 2 – проекты, требующие определенных временных затрат: найти и грамотно использовать следующее поколение возможностей для роста. Горизонт № 3 – это далекоидущие замыслы: выкормить те зародыши новых идей, которые обеспечат бизнесу благоденствие и процветание на долгие годы вперед. Чтобы добиться успеха, нужно охватывать все три горизонта. Например, рухнувшие корпорации-гиганты из технологического сектора, такие как Kodak, Sun и Xerox, вкладывали огромные средства в проекты Горизонта № 3 и эффективно управлялись со своими каждодневными задачами, применяя стратегии Горизонта № 1. Но в какой-то момент оказалось, что они неспособны перевести свои долгосрочные замыслы в конкретные реалии. А все потому, что пропустили одно звено – Горизонт № 2.

Горизонт № 2 – зыбкий мостик в будущее. Группы руководителей с удовольствием отправляются на выездные совещания и предаются там смелым мечтам, обсуждают чудно звучащие идеи и строят блестящие планы далеко наперед. А потом, вернувшись на работу, те же самые руководители с не меньшим энтузиазмом кидаются в пекло своих напоенных адреналином будней. И за всем этим теряется самое важное – переход от эфемерных замыслов к действиям. Хотя Джеффри Мур, консультант по маркетингу высоких технологий из Кремниевой долины, настоятельно рекомендует: если вы желаете своей компании долгой и счастливой жизни, вам необходимо найти способ взращивать идеи Горизонта № 2 до тех пор, пока вы не будете готовы их воплотить{82}.

Какое отношение это имеет к нам, загнанным жизнью труженикам? Большинство моих клиентов определяют свой Горизонт № 2 как дела, которые начнут приносить плоды лишь через три-шесть месяцев. Всем нам приятно помечтать о грандиозных свершениях (Горизонт № 3), но мы с трудом представляем себе, как перенести эти мечты в свою перегруженную реальность. Как воплотить замыслы Горизонта № 2, мы знаем – и понимаем, что они дадут вполне конкретный, ощутимый результат. Но на то, чтобы заняться ими, нам не хватает самодисциплины. Когда на одной чаше весов оказывается сиюминутное удовлетворение от того, что удалось ответить на 12 электронных писем, а на другой – перспектива потратить эти полчаса на работу над долгосрочным проектом с размытым дедлайном, дюжина писем всегда перевешивает. Хотя большинство проектов, которые действительно способны повлиять на наше будущее, относятся как раз таки к Горизонту № 2. Это могут быть не только буквально рабочие проекты, но и намерения расширить свои социальные связи, занятия, необходимые для дальнейшего саморазвития и совершенствования, и т. д. – все то, что обязательно принесет пользу, но не сразу.