Есть три способа утихомирить мозг, чтобы расслышать далекое эхо и позволить случиться озарению. Первый – расфокусироваться и, как я уже говорил в прошлой главе, позволить действовать своей сети пассивного режима работы мозга. Когда мы не концентрируемся на каком-нибудь задании и снижаем активность сознательного мышления, сеть пассивного режима легко обнаруживает далекие сигналы и достраивает нужные мостики. Второй способ – выкинуть из головы все банальные идеи. Если какие-то неоригинальные мысли и ассоциации орут слишком громко, их можно перенести на бумагу – и отложить в сторонку. Мы уже говорили о том, что мозг лучше справляется с задачами, если решает их не одновременно, а последовательно. Когда он занят попытками запомнить или, наоборот, подавить банальные идеи, ему некогда прислушиваться. Но если вы выбросите все лишнее, слушать станет легче.

И наконец, вы можете опробовать метод, который я называю «стратегический дрем». Исследования показали, что, если предложить людям сложную задачу, решение которой требует вспышки озарения, и попросить дать ответ через восемь часов, с ней лучше справятся те, кто потратит все эти восемь часов на сон. Я немного развил эту идею: я считаю, что сон в принципе способствует творческому подъему, но также убежден в том, что наиболее продуктивным в этом плане является утренний сон. Когда у меня звонит будильник, я часто нажимаю кнопку «отложить» и медленно загружаю в сознание большую проблему, над которой работаю в последнее время. Я не столько думаю над ней, сколько просто позволяю ей ненавязчиво прокручиваться в голове, пока я дремлю. И очень часто в эти минуты на меня снисходит озарение.

Притормаживаем

Во вступлении к этой книге я предложил вам сделать время более наглядным и таким образом повысить свою продуктивность. Исследования стабильно показывают: когда мы вынуждены волей-неволей следить за временем – например, если перед нами висят большие часы или мы получаем регулярные оповещения, – мы умудряемся сделать больше дел за меньший срок. Но с творческой работой все в точности до наоборот. Чем чаще мы смотрим на часы, тем меньше вероятность того, что к нам придет гениальная идея. Поэтому используйте время с умом. Если вы хотите быстро раскидать мелкие дела, разобраться с почтой или состряпать отчет, ставьте часы на видное место. Но если вы собрались поразмышлять о будущем, обдумать какую-нибудь серьезную проблему или поискать свежие идеи, уберите часы с глаз долой.

…Или ускоряемся

Поэт Уистен Хью Оден был наркозависим. Он верил в силу кофеина и никотина, но ими одними не довольствовался. Чтобы войти в то состояние, в котором рождались его замысловатые стихотворные строки, ему нужно было что-то более действенное. Его выбор пал на амфетамин – бензедрин. Поэт называл этот наркотик своим «снижающим трудозатраты инструментом» – под влиянием бензедрина он ускорялся настолько, что становился безустанной машиной по производству поэзии. И он не уникален. Джек Керуак, подкрепляясь тем же бензедрином, настрочил роман «В дороге» за три недели.

Джона Лерер приводит эти примеры и задается вопросом, почему этот наркотик сыграл столь важную роль в творчестве таких выдающихся писателей{89}. Ответ, по его мнению, заключается в том, что озарение – лишь часть творческого процесса. Другая значительная его составляющая – это медленное, занудное «раскрытие» идеи, унылый труд. Лерер утверждает, что амфетамин нисколько не способствовал озарениям – но зато позволял упорно и безостановочно пахать. Благодаря ему и Оден, и Керуак писали, писали, писали и писали без передыха, а потом, в более спокойном состоянии, могли уже заняться редактурой.

Естественно, я не одобряю использование наркотиков, но мне очень нравится, как Лерер разделил творческий процесс на вспышки озарения и унылый труд. Иногда для того, чтобы обнаружить наилучший выход, нужно просто начать работать над задачей. Тогда, в процессе, мы сможем понять, на правильном ли мы пути или стоит попробовать другой подход. В любом случае наши усилия не пройдут даром. Наверняка с вами не раз случалось, что вы осознавали истинные цели своего проекта только в разгар работы над ним. Или вдруг понимали, что действительно хотите сказать, когда половина отчета уже была написана. Сидеть и ждать, пока не появится убийственно крутая идея, проще простого, но иногда идеи не желают рождаться до тех пор, пока мы не впряжемся в работу. Не все блестящие идеи – удар молнией, порой они приходят как постепенное осознание. Но и это тоже неотъемлемая часть творчества.

Вы заперты в 30-метровой башне. В ней есть открытое окно, но нет дверей. У вас есть веревка, но ее длина только 15 метров. Прыгать слишком высоко. Как вы выберетесь?

Это довольно простая загадка (ответ на которую, я уверен, вы легко нашли сами: нужно разделить веревку по всей длине и привязать одну часть к другой – так, чтобы она стала вдвое тоньше, но и вдвое длиннее). Когда эта задачка сформулирована в третьем лице – то есть речь идет о некоем «заключенном», 66 % опрошенных дают верный ответ. Но когда отвечающим приходится влезать в шкуру «пленника» (как в моем примере), правильное решение находят только 48 %!{90}

Когда мы рассуждаем от первого лица, мы зачастую становимся менее изобретательными. Едва мы вообразили самих себя в предложенных обстоятельствах – и тут же к нам на хвост садится целый набор убеждений, норм и образов: мы припоминаем, как уже сталкивались со схожими проблемами, пытаемся подобрать уместную модель поведения, ищем знакомые схемы и, если таковые находятся, немедленно их применяем. Но, задумавшись над ситуацией в третьем лице, мы как будто начинаем с чистого листа. Мы мыслим более абстрактно. Наше воображение мчится вперед – все быстрее и дальше, и у нас появляется гораздо больше шансов подыскать наилучшее решение.

Оказавшись перед «жирной точкой», притормозите и спросите себя: как бы на моем месте поступил Билл Гейтс, или Энг Ли, или Ганди? Вы сами удивитесь, насколько изменится ваш угол зрения.

Не ищите ответы только там, где они должны быть

Иногда решение проблемы может прийти из совершенно неожиданной области. Деви Шетти – ведущий кардиохирург Индии, но при всем своем мастерстве он никак не мог добиться того, к чему стремился. Его обескураживало огромное число людей, нуждающихся в дорогостоящей, а потому часто недоступной помощи – операция на сердце, например в США, обходится где-то в $20 000 – $100 000. Он не мог найти способ свести потребности своих пациентов с их возможностями. Многие хирурги отнеслись бы к этой проблеме «реалистично» и приняли бы как данность тот факт, что операции на сердце во всем мире стоят очень дорого. Но Деви Шетти не согласился ставить в этом вопросе «жирную точку». Он начал искать идеи вне своей профессии и вне своей индустрии, надеясь на то, что где-то уже был изобретен способ повысить продуктивность и при этом урезать стоимость каждой отдельно взятой операции{91}.