Когда Международный олимпийский комитет официально доверил ISL разработку маркетингового концепта для Олимпиады, Хорст и Юрген Ленц отправились в олимпийское мировое турне. Чтобы преодолеть опасения некоторых еще колеблющихся национальных комитетов, Хуан Антонио Самаранч в личных посланиях их президентам разъяснил преимущества сделки. По мере того как команда Дасслера продвигалась все дальше, даже у Моник Берлью зародились сомнения насчет компетентности Самаранча и влияния Дасслера в МОК. Берлью, поначалу поддерживавшая проект ISL, теперь сама оказалась препятствием, которое нужно было убрать с дороги. В мае 1985 года на заседании исполнительного комитета в восточном Берлине ее отстранили от должности, правда, с внушительной денежной компенсацией. Неделю спустя ISL получила письменное распоряжение начать «распродажу» олимпийских колец.

Это блестящее коммерческое достижение дало возможность менеджерам ISL внедрить всеобъемлющий маркетинговый план для Олимпийских игр. Так называемая программа TOP (The Olympic Partnership Programme) [Олимпийская партнерская программа] должна была принести обосновавшейся в Лозанне организации многомиллионные доходы. На тех же принципах, что и в случае Intersoccer, рекламные контракты распространялись среди мировых концернов. На первом этапе работы, во время подготовки к летним Олимпийским играм в Сеуле-1988, ISL собрала почти 94 миллиона долларов.

«Распродажа» олимпийских колец в течение следующих десятилетий становилась причиной крупных скандалов: журналисты разоблачали многочисленные случаи неправомерного использования капиталов, заработанных с помощью ТОР. Хотя часть этих средств регулярно шла на программы помощи, часть так или иначе оказывалась на расчетных счетах коррумпированных членов МОК. Между тем мечта Хорста Дасслера сбылась. С помощью олимпийской программы ТОР компания ISL по сути захватила рынок спортивного маркетинга. Менее чем за десять лет из его партнерства с Патриком Налли сформировался милионный бизнес, и ISL стала монопольным поставщиком на крайне выгодном и очевидно безграничном рынке.

Хорст Дасслер оборонял свое завоевание как лев. Он основал ISL собственными силами, и эта фирма оставалась его личной территорией. Он сознательно ограждал ее от изматывающих нервы дрязг со своими родственниками. Но семейные конфликты настигли его, как только маскировка раскрылась.

Пока Хорст Дасслер сиживал за столом с властителями мирового спорта, Кете Дасслер по-прежнему подавала своим гостям сливовый пирог на террасе особняка, и важные решения по-прежнему принимались за чашкой кофе в ходе непринужденной болтовни Кете со своей сестрой Марианной и дочерьми. Кете с самого начала, как только после свадьбы с Ади в 17 лет приехала из Пирмазенса, с воодушевлением окунулась в бизнес. Более пяти десятилетий она неустанно поддерживала своего мужа и наблюдала за расширением предприятия. Не делая перерывов, она вела днем дела, а по вечерам принимала гостей. Тем не менее даже у самых почтительных сотрудников ее фирмы постепенно сложилось впечатление, что их начальница – больше помеха, нежели помощник.

Как и было указано в завещании Адольфа Дасслера, Кете после его смерти приняла на себя руководство предприятием, но настояла на том, чтобы все ее дети были задействованы в управлении бизнесом. Каждая из четырех дочерей Дасслеров руководила собственным отделом. Инге Бенте, старшая, занималась немецкой спортивной рекламой, но в значительной степени потеряла свое влияние после инсульта, когда половина ее тела осталась парализована. Карин Эссинг, вторая по старшинству, взяла на себя маркетинг. Бригитта Бэнклер заботилась – временами консультируясь с братом Хорстом – об отношениях с восточноевропейскими государствами. А Сигрид, младшая дочь, некоторое время возглавляла текстильное подразделение, пока не переехала со своим мужем в Швейцарию.

Большинство проблем, с которыми сталкивался Adidas, обсуждались на семейном совете, включавшем и супругов дочерей. Наибольшим авторитетом там обладал уже давно работающий на предприятии Альф Бенте. Ханс-Гюнтер Эссинг мало занимался повседневными делами, но считался надежным человеком и хорошим аналитиком, а Ханс-Вольф Бэнклер больше слушал, чем вносил предложения. Кристоф Мальмс, младший зять, еще учился в Уортонской школе бизнеса.

И все же главным занятием семьи был контроль над управленческим персоналом. Для его осуществления применялись порой странные методы. Одним из самых возмутительных ритуалов было вскрытие корреспонденции. Марианна Хоффманн, сестра Кете Дасслер, ежедневно тратила более двух часов на просмотр каждого письма, пришедшего в Adidas в Херцогенаурахе. Если послания были адресованы кому-то из сотрудников лично, это не имело значения – она прочитывала все, а затем обходилась с ними по своему усмотрению.

То, что заботило сестер Дасслер, часто имело мало общего с сутью работы профессиональных менеджеров. Один молодой сотрудник вспоминает, например, как он однажды был в самом разгаре срочной проверки сложной документации, когда фрау Эссинг вызвала его к себе: «Немедленно приходите! Наша репутация на кону!» Посреди ее рабочего стола лежала раскрытая спортивная газета. В ней была реклама средства для удаления запахов, иллюстрированная маленьким кроссовком. «И с помощью лупы можно было с грехом пополам разглядеть пару полосок на боку кроссовка». Он с трудом сохранил самообладание, когда фрау Эссинг потребовала в экстренном порядке заняться этим делом – так как она считала возмутительным, что Adidas могут соотнести с воняющей обувью.

Помимо этого менеджерам приходилось заниматься крайне личными семейными делами. Хансрюди Рюггер, руководитель швейцарской дочерней компании, однажды нашел в грузе с обувью Adidas несколько упаковок памперсов. В сопроводительной записке Рюггера просили доставить памперсы дочери Сигрид, незадолго до этого переехавшей в Цюрих и ставшей матерью.

Большинство управленческого персонала мирилось с такими обязанностями. В конце концов, они служили на семейном предприятии. Что это означало, становилось понятно уже на собеседованиях, как правило, проводившихся в особняке и прерываемых шумными детьми, играющими в ковбоев и индейцев. Семейные капризы, однако, наносили ощутимый вред, так как препятствовали профессиональным решениям, подобающим крупной компании, давно выросшей из рамок семейной фирмы.

Юрген Ленц, ответственный в Херцогенаурахе за международный маркетинг, очень злился из-за ощущения своего бессилия. Он несколько лет работал в McCann Erickson и знал силу рекламы. Когда же он в конце семидесятых перешел в Adidas в Херцогенаурахе, там еще не было организовано ни одной рекламной кампании. Единственным, что, по оценке Adidas, относилось к рубрике «реклама», была стопка каталогов, выпускаемых маленьким нюрнбергским агентством Hans Fick. Сгорая от зависти, Ленц наблюдал за изобретательными и зрелищными рекламными кампаниями Nike.

Несколько месяцев спустя к нему обратился авторитетный немецкий научно-исследовательский институт, желавший изучить рынок спортивных товаров. Это предлагало ему такой нужный инструмент для усовершенствования маркетинговой стратегии, о котором Юрген Ленц просил Adidas с самого начала. Он полагал, что Кете Дасслер ничего не будет иметь против небольшой инвестиции, необходимой для исследования. Однако ответ в форме короткой, написанной от руки записки гласил: «Господин Ленц. Мы распроданы до 1982-го!»