Все люди, которых мы опрашивали, отнеслись к опросу позитивно. Ответы оценивались по шкале от 1 до 7 баллов. Результаты показаны на рис. 5.3. Отдельные ответы и точки зрения старших и младших менеджеров проектов оказались очень интересными. Некоторые опрошенные руководители также по-разному отвечали на одинаковые вопросы. Например, высшее руководство поставило больше баллов созданию организации, основанной на проекте, а менеджеры подразделений оценили эту область ниже. Это был неожиданный результат. Углубившись в тему PBO, я обнаружил, что менеджеры подразделений имели дело с менеджерами проектов ежедневно и их волновали их проекты: они общались с заинтересованными сторонами и пытались вести диалог. В то же время руководство не беспокоилось из-за проектов. Они считали, что от проектов все равно нет толку, и одновременно смотрели на проекты сквозь розовые очки и верили, что все просто прекрасно.

Рис. 5.3. Результаты опроса

То же самое случилось с вопросом об информационной системе менеджмента проектов. Когда я объяснил директору по менеджменту, что организации не хватает данных по большинству проектов и это может заметно сказываться на бизнесе, они начали понимать ценность использования науки менеджмента проектов. Их поведение изменилось, и они начали прислушиваться к моим словам.

Общие показатели Eroski — это более светлые полосы на рис. 5.3. Темные полосы над ними — сравнительные или ориентировочные средние показатели сотен респондентов по всему миру, которые участвовали в опросе. Групповое среднее по всем зонам нигде не было выше 4,5. Самый высокий средний балл составил 4,9, самый низкий — 2,8. Данные продемонстрировали, что организационная культура менеджмента проектов слаба.

Формирование организации, основанной на проекте. Позиция менеджера проекта рассматривалась в организации не как формальная должность, а как временное назначение. Менеджеры проектов воспринимали проекты как важные для организации, но не чувствовали поддержки организации. Кроме того, не хватало общения между членами команд проектов. Одна из причин этого заключалась в том, что многие из них работали над множеством проектов.

Стратегическая поддержка. Стратегическая поддержка оказалась слабой. Большинство опрошенных сказали, что цели проектов не были связаны со стратегическими целями. Не существовало формального процесса отбора.

Поддержка менеджмента. Создавалось общее впечатление, что менеджмент недостаточно поддерживал команды проектов и не признавал усилия, потраченные на проекты. Люди чувствовали, что выполняли слишком много проектов. Приоритеты проектов были неустойчивыми, не существовало методологии менеджмента проектов, и менеджеры проектов не имели достаточно власти в организации. Менеджмент фокусировался на результатах, а не на контроле. Большинству членов команд проектов не хватало преданности.

Поддержка команд проектов. Большинство членов команд участвовали не в одном проекте, поэтому считали, что командная работа организацией не признается, что приводило к недостатку лояльности.

Организационная поддержка. Приоритеты проекта не были устойчивыми для всех отделов организации. Отсутствовала общая методология. Организация фокусировалась на операциях, а не проектах. У менеджеров проектов не хватало авторитета в организации. Иногда организационная структура создавала препятствия для проектов.

Информационная система менеджмента проектов (Project management information system, PMIS). Такой системы не существовало. У организации имелись лишь некоторые инструменты, которые использовались для контроля за ресурсами и стоимостью проектов.

Отбор и развитие менеджеров проектов. Не существовало формального процесса назначения менеджеров проектов на проекты. Для них не предусматривалось плана профессионального развития. Не было и определенности пути карьерного роста.

Обучающая организация. В целом, с точки зрения большинства, организация не поощряла креативность. Организационные решения не основывались на ранее задокументированном опыте. Организация не проводила анализ проектов.

Офис управления проектами. В компании был только один человек, работающий на неполную ставку, который продвигал менеджмент проектов в организации. Отсутствовали инвентарь проектов и общее хранилище проектной документации.

Культура менеджмента проектов. Не все заинтересованные в проектах лица имели представление о состоянии проектов. Не было однородной дисциплины менеджеров проектов по всей организации. Не проводился анализ проектов, и не создавалось описание проектов. Общее мнение опрошенных подтверждало, что не все правдиво рассказывали о проектной работе.

Я предложил рекомендации в каждой области. Я задался целью улучшить культуру и поднять репутацию менеджмента проектов. Я сделал предложения для каждой из изученных десяти зон, но главной проблемой оставалось начало работы. Что должно стать первым?

Хотя во многих организациях существует общая тенденция браться за слабые зоны, выявленные опросом о зрелости, мы сфокусировались на самых сильных сторонах. У нас было восемь менеджеров проектов, которые кое-что делали хорошо, нам следовало положиться на них и выдать им кредит доверия, а также продемонстрировать, что ролевые модели существуют и что есть простор для улучшения. У них уже есть потенциально хорошие профессионалы для управления их проектами.

Я порекомендовал начать работу над всеми зонами, где оценки были наиболее высоки. К ним относились развитие менеджеров проектов, информационная система менеджмента проектов и сдвиг в сторону организации, основанной на проектах. Затем мы приготовили план внедрения. Табл. 5.1 показывает некоторые из проведенных нами мероприятий. Мы начали с обзора текущих проектов и провели базовый тренинг по менеджменту проектов.

Таблица 5.1. План действий

Для того чтобы показать движение, мы использовали цвета: красный — пауза, желтый — в прогрессе, зеленый — завершен. Каждый месяц матрицу обновляли. Схема помогала не только отслеживать прогресс, но и учиться на своих ошибках и принимать меры для их исправления.

Я посещал заказчика три дня в месяц и один день из трех был доступен для всех, отвечал на вопросы или решал проблемы. Вечером второго дня каждого месяца я организовывал двухчасовой семинар, посвященный мягким навыкам (эффективные презентации, межличностное общение, командная работа, создание отношений и лидерство). Содержание этих семинаров подкрепляли рассылка о менеджменте проектов (двухстраничный документ, разъясняющий концепции и практики менеджмента проектов) и форум, где люди делились историями о том, что они сделали и что получилось хорошо (или плохо). Критически важно было привести на занятия старший менеджмент, чтобы они действительно поняли, что такое менеджмент проектов и что делают менеджеры не только в теории, но и на практике. Они также узнали, как их решения и действия влияют на прогресс проектов. Помимо МП и старших менеджеров, я приглашал на некоторые семинары членов команд и других менеджеров. Поначалу люди общались друг с другом с трудом, но спустя два месяца чувствовали себя все более комфортно, заметив, что все они в одной лодке.