Мы считаем, что естественный подход как во внедрении менеджмента проектов, так и в организационных структурах предпочтителен, потому что он проще адаптируется к живым организмам. При органическом подходе структура организации является гибкой или вообще отсутствует. Естественные, органические процессы и структуры потенциально способны вносить больше гармонии, меньше стресса и обеспечивать больше результатов. Поток информации зыбок. Но людям, которые нуждаются в структуре, может быть некомфортно в органической среде.

Инструмент EASI, рассмотренный в этой книге, подсказывает, как оценить эффективность существующей среды и организационной структуры. Запомните оценку своей организации и продолжайте подбирать полезные идеи из исследований и обсуждений. Составьте план действий, который определит конкретные шаги решения организационных вопросов. Квалифицированным менеджерам проектов идет на пользу изучение альтернативных подходов и открытость экспериментам. Испытание новых подходов во многом зависит от информированности руководства и желания стать первопроходцем.

Обязательно убедитесь, что сама организационная структура не является препятствием на пути проекта. Распределение людей по функциональным автономным подразделениям, изолированным друг от друга и связанным в жесткую иерархическую цепь, избыточная отчетность, непрямые каналы коммуникаций и неэффективная статистика — все это примеры потенциальных препятствий. Признав силу проектов и установив приоритет проектной работы, лидеры проектов и их команды могут проявить инициативу и найти способ достичь результатов, несмотря на структуру организации. Кроме того, ясность видения, эффективные процессы, четко определенные роли и обязанности, а также назначение правильных людей приводит к оптимальным результатам.

Квалифицированный менеджер проектов знает, как важны люди внутри организации и как многое из того, что происходит (или не происходит), зависит от культуры организации. Нуриа Бласко Пастор, менеджер проектов в Tepsa, Барселона, Испания, поделилась с нами своим опытом в этих областях.

Одни люди обладают широким набором навыков, позволяющих наладить хорошие, естественные, позитивные и дружеские отношения с другими людьми. Не все это умеют. Если вы умеете, то, несомненно, это хорошее начало, но этого недостаточно. Если нет, вы все равно можете стать прекрасным профессионалом. Да, вы можете стать хорошим менеджером проектов, даже если вы не самый популярный человек на вечеринках.

Здорово иметь природные социальные и эмоциональные навыки, но есть еще две вещи, о которых важно помнить.

Все мы разные. Это утверждение может показаться очевидным, но о нем часто забывают. Мы должны адаптироваться и изменять наше поведение, чтобы успешно взаимодействовать с разными людьми.

Вы можете привить себе новые навыки или улучшить имеющиеся, если действительно этого хотите. Но прежде чем вставать на долгий путь улучшения, спросите себя, правда ли это вам нужно и хотите ли вы посвятить всю энергию такой деятельности.

Правило номер один: друзья и коллеги — это разные группы людей. Если ваша компания выбрала вас в менеджеры проектов, они ожидают, что вы будете исполнять эту роль как профессионал, а не просто станете дружелюбным начальником.

Работать с людьми непросто, и эту сложность невозможно переоценить.

Работа с людьми — часть ваших должностных обязанностей, так же как сочинение электронных писем или посещение совещаний. Мне потребовалось много времени, прежде чем я наконец это поняла. Работать согласно строгому расписанию, справляться с проблемой качества или ладить с трудным человеком — все это составляющие вашей работы. Поэтому я делаю все, что могу, чтобы укладываться в расписание, в установленный бюджет и поддерживать качество работы на высоте. Точно так же я должна стараться изо всех сил, общаясь с людьми. Более того, работа с людьми — это первостепенная задача в нашей работе. Мой личный опыт показывает, что чем больше я думаю о целях проекта, тем более профессионально общаюсь со сложными людьми, не фокусируясь на наших различиях, и это очень полезно и эффективно.

Я работаю в хорошей компании, и мне нравится работа, которой я занята. Моя компания здорово выросла за последние десять лет, приложив много усилий к расширению, техническому улучшению и пересмотру операционных процедур. Я выросла до технического директора, и мне приходилось выполнять много функций скрытого офиса управления проектами, и тогда я поняла, что еще есть пространство для роста.

Я узнала о менеджменте проектов и руководстве PMBOK® и убедила руководителей разработать и применить профильную методологию, чтобы улучшить нашу работу. Они признали, что это единственный способ преуспеть в вызовах ближайшего будущего, и поняли, что признание проектного подхода является следующим шагом в процессе роста и обновления компании. К счастью, мою инициативу полностью поддержали, и мы на самом деле начали мягкую реформу культуры.

Сказать проще, чем сделать. Первый год был посвящен изучению менеджмента проектов и анализу нашей текущей ситуации, второй год мы занимались разработкой, общением и обучением пользователей новой методологии. Третий год должен стать годом консолидации (я надеюсь!), и я рассчитываю на четвертый год наладить методологию на основе реального опыта. Я искренне верю, что глубокие культурные перемены всегда наступают медленно и спокойно, они не драматичны, настоящая революция почти неощутима. Бывают дни, когда мне кажется, что у нас не получится, но я все равно придерживаюсь профессионального подхода. С другой стороны, в иные дни я чувствую, что мы на верном пути. Каждый день я убеждаюсь, что это главный и единственный способ управлять проектами в сложной организации.

На мой взгляд, чем более долгосрочной является культурная реформа, тем она медленнее. Ускорять ее, может быть, даже контрпродуктивно.

Побочным эффектом нашего проекта (как только вы начинаете анализировать свои процессы, обнаруживаете, что вам необходимо улучшить массу вещей, которые априори вам казались хорошими) стали аналогичные инициативы улучшения в смежных сферах, таких как управление закупками и инвестициями. Мы обнаружили сходные качества во всех этих процессах и используем сходные подходы к их исследованию. Некоторые процессы, которые используются для менеджмента проектов, пригодились и тут. Семя культурной революции проросло!

Мы часто писали о том, что в любой организации для того, чтобы добиться преданности руководства проекту, необходимо превосходное спонсорство (Инглунд и Бусеро, 2006). Мы пришли к заключению, что прогресс в этой сфере во многом зависит от развития у квалифицированных менеджеров проекта навыков «управления снизу вверх». Это значит, что вы должны помочь спонсорам осознать их роль и понять, что от них нужно.

Мы познакомились с Вики Джеймс, старшим менеджером проектов в CodeSmart, в Олимпии, на Глобальном конгрессе PMI. На нас произвело впечатление, как она подошла к этой цели.