В результате эволюции методов процедуры, используемые для отбора, назначения человеческих ресурсов и управления проектами, оказываются совершенно непригодными. Конечно, организация может с грехом пополам доводить их до конца, используя неподходящие процедуры, и обычно справляется, пока не происходит серьезный провал либо руководство не делает дружную попытку внедрить передовые практики.

Методы отбора проектов обычно плохо проработаны. Сегодня это уже не относится к капитальным проектам, на которые уходят огромные суммы денег. Но для так называемых внутренних проектов, таких как обновление систем, развитие новых продуктов или улучшение пользовательских услуг, это все еще справедливо. Главное ограничение капитальных проектов — деньги, поэтому их хорошо анализируют. Для внутренних проектов главным ограничением, как правило, являются другие типы ресурсов, в основном люди. В прошлом большинство проектов удавалось выполнить более или менее в рамках одного подразделения. Подразделение само решало, что нужно сделать, и выделяло на эти проекты своих сотрудников. Крупнейшие подразделения имели больше людей и обычно больше всего проектов. Проекты принадлежали определенному подразделению и, как предполагалось, приносили ему выгоду.

Конечно, хороших идей всегда больше, чем людей. Когда возникала хорошая идея, обычно принимались за проект, не подумав о других, уже запущенных. Для того чтобы начать новый проект, приходилось красть людей из текущих проектов, так и поступали. Чтобы добиться своего меньшими силами, людям поручали работать по совместительству на разных проектах, вместо того чтобы полный рабочий день заниматься одним. Таким образом, подразделение могло вести много проектов одновременно, повышая свой статус и престиж.

Связь проектов с подразделениями приводила к негативным последствиям по мере того, как проекты достигали масштаба всей компании и становились межведомственными. Проекты, о которых обычно говорили: «там что-то такое у инженеров» (или как-то так), с трудом привлекали людей из других подразделений. Во-первых, менеджеры других подразделений хотели, чтобы их люди занимались их собственными проектами. Во-вторых, что бы ни делали инженеры, это не могло быть так уж важно. По крайней мере, так считали все, кто не работал в техническом (или как его там) отделе. Учитывая все это, людей из других отделов приписывали к инженерам, часто вопреки их желанию, и они точно были не самыми способными людьми.

Еще одна проблема возникала потому, что сроки завершения проектов обычно назначали с оптимизмом. Изначально расчеты могли быть верными, если все участники проекта были из одного подразделения. Они знали друг друга, знали, на что способны их коллеги, и привыкли работать вместе. По мере того как проекты становились все более межведомственными, требовалось больше времени, чтобы собрать участников в работающую команду. Время, уходившее на развитие команды, обычно не учитывалось и потому не включалось в расписание. В итоге проекты стали занимать куда больше времени, чем ожидалось.

Кроме того, менеджеры проектов назначались случайным образом — просто потому, что они больше всего знали о проблеме или используемой технологии. Таким образом, людей выбирали не потому, что у них был определенный навык управления, а потому, что имелись технические навыки. Это приводило к феномену случайного менеджера проектов. А он обычно фокусировался на технологии, а не на людях, занятых в проекте. Он уделял мало внимания базовым задачам менеджмента проектов, таким как разработка системы разделения работ (мы узнаем, что делать, когда до этого дойдем), разработка плана проекта (план — это просто слово из четырех букв) и развитие команды проекта (нам тут и так есть чем заняться). Недостаток внимания к менеджменту проектов приводил к еще большим задержкам, а также к общему ухудшению качества результатов проектов и часто — к необходимости крупных доработок. В итоге проекты начали отнимать еще больше времени, чем должны были.

Описанный процесс создавал порочный круг. Во-первых, организации запускают слишком много проектов. Люди работают над слишком большим числом проектов, поэтому каждый из них занимает больше времени, чем «должен». На проекты назначают не тех людей, и это вызывает еще большие осложнения. Так как проекты становятся межведомственными, требуется больше времени на сплочение команды, что означает увеличение длительности проекта. Слабый менеджмент проектов ведет к еще большим задержкам. Конечно, из-за того что все эти проекты занимают столько времени, у людей возникают новые идеи, как добиться результатов. И они запускают новые проекты, и людей уже ни на что не хватает, и все проекты вместе задерживаются еще больше, и те, что уже пора было выполнить, не выполнены, так что число проектов продолжает множиться, и, кажется, конца этому не видно.

Существует множество хорошо известных методов, позволяющих разорвать этот порочный круг. Тем не менее они непросты. Решение этой проблемы требует скоординированной, полноценной и долгосрочной программы, направленной на отказ от старых привычек и обучение новым. Компоненты такой программы описаны далее.

Во-первых, процесс отбора проектов должен стать более формализованным, а также централизованным. В большинстве таких случаев управляющий комитет берет на себя процесс отбора проектов и разрабатывает его критерии, например учитывающие, что все выбранные проекты вносят свой вклад в реализацию организационной стратегии. Комитет также разрабатывает оценку доступных ресурсов для того, чтобы число выбранных проектов оставалось в рамках бюджета организации и их можно было бы завершить к назначенному времени. Комитет начинает с применения своих критериев к уже существующим проектам, таким образом уменьшая число проектов, а это весьма непросто.

После отбора проектов управляющий комитет устанавливает приоритеты в их расписании. Таким образом, вместо того чтобы пытаться выполнить все проекты одновременно, их, например, запускают сериями, так чтобы проекты более низкого приоритета не начинались, пока не завершены проекты более высокого. Выполнение проектов сериями помогает ускорить их завершение и, таким образом, внести вклад в ликвидацию завала проектов.

Далее руководящий комитет назначает спонсора проекта. Это важно, потому что ни один сложный проект не выживает в иерархической организации, пока не появится в руководстве кто-то, кого реально интересовали бы результаты. Спонсор работает с менеджером проекта и менеджерами отделов, чтобы обеспечить наполнение проекта персоналом. Корректный подбор человеческих ресурсов означает, что люди, работающие над проектами, одномоментно работают только над одним. Кроме того, это значит, что ключевые члены команды преданы проекту с начала до конца и что менеджеры подразделений обеспечивают участие этих членов команды на всем протяжении проекта.

Наконец, управляющий комитет назначает компетентного менеджера проекта. Это значит, что кандидата на эту позицию не будут больше выбирать на основе только технических знаний. Скорее всего, учтут его квалификацию и способность управлять проектами в коммерческой организации. Кроме того, управляющий комитет следит за обучением всех участников проекта техникам менеджмента проектов, чтобы увеличить их производительность в условиях проекта. Работа над проектами значительно отличается от работы в подразделениях, и производительность проектов увеличивается, когда людям объясняют эти различия.