Итак, мы разобрались, почему в организации, поделенной на отделы, слишком много проектов: это, скорее, естественный порядок. Затем предположили, что затраты на реформы и боль, причиняемая этими реформами, обычно оцениваются как более значимые факторы, чем преимущества, которые эти реформы принесут. В любой организации действуют мощные силы, стремящиеся сохранить статус-кво.

Кажется, лучший способ создать организацию, в которой не будет слишком много проектов, — с самого начала сформировать комитет для отбора проектов. В таком случае техники, позволяющие ограничить число проектов, будут внедрены в организационную систему и сознание работников организации. Тогда работа над уместным числом проектов превращается в статус-кво. К организации потянутся люди, которым комфортно работать в такой системе. А любая попытка выполнять слишком много проектов будет наталкиваться на сопротивление, так как будет вредить статус-кво.

Тем не менее в типичной организации, поделенной на отделы, так не бывает. Стремление выполнять слишком много проектов — это норма, и она сохраняется. Как мы знаем, если только не возникает ужасной боли, «в большинстве своем люди более склонны страдать, чем бороться, дабы устранить причину страданий» (Томас Джефферсон).

Квалифицированный менеджер проектов осознает, что организация — это место, где происходит вся работа, которое оказывает неизгладимое воздействие на то, как проходит работа. Ищите баланс между стратегией, исполнением, структурой, культурами и портфелем проектов.

Поддерживайте переход от «токсичной» к «зеленой» организации, анализируя и уделяя внимание проблемам, которые влияют на эту динамику. Распознавайте проблемы, мешающие развитию интегрированной системы менеджмента портфеля проектов. Проще всего создать качественную систему отбора с самого начала жизненного цикла организации.

«Молекула» квалифицированного менеджера проектов

Достигнутые проектами результаты зависят от того, о чем вы договорились. В этой главе мы поговорим о переговорах, а также рассмотрим принципы, инструменты и рекомендации, которые могут помочь вам достичь лучших результатов благодаря силе переговоров.

Мы ведем переговоры каждый день: что купить, сколько заплатить, куда идти, что делать или как решить проблемы, на какие требования согласиться и как добыть нужные ресурсы. Полностью ли вы подготовлены к тому, чтобы добиваться наилучших возможных итогов? Что если вы сможете увеличить свои переговорные способности как минимум на 10 %? Не пожалейте времени на то, чтобы выучить десять базовых правил и развить навыки переговоров, и вы пожнете плоды этих навыков. Представьте, насколько ваша жизнь станет легче, если вы узнаете, как добиться четких критериев успеха и как подготовиться к успеху, а не к провалу. Развив свою способность к переговорам, вы измените свою жизнь.

В этой главе рассматриваются темы, которые помогут вам:

• существенно улучшить эффективность переговоров. Вы научитесь добиваться более выгодных соглашений в рамках проектной среды как в неформальных переговорах с равными, так и на формальных деловых переговорах;

• подготовиться к переговорам и выявить четыре силы, существующие в каждых переговорах;

• четко определить успех и достичь беспроигрышных результатов.

Приведенные здесь исследования и примеры подкрепят рассматриваемые концепции и помогут их применять.

Важно помнить, что в проекте можно вести переговоры обо всем и что квалифицированный менеджер проекта должен быть способным переговорщиком. Всегда помните о возможности договориться и учитывайте основные принципы переговоров, включая четыре базовые силы: власть, информацию, время и подход — во всех переговорах. Разберитесь в техниках переговоров и используйте их, чтобы выводить людей из патовой ситуации к решению проблемы.

Я (Инглунд) впервые прошел короткий курс по ведению переговоров более 20 лет назад. Он изменил мою жизнь. Инструктор, который был адвокатом, сказал, что для того, чтобы доказать ценность улучшения навыков переговоров, необходимо добиться только 5–10 %-ного улучшения итогов каждых переговоров. Цель не в том, чтобы побеждать в каждых переговорах, а в том, чтобы постоянно достигать лучших результатов для обеих сторон переговоров.

Я выучил десять правил ведения переговоров на этом курсе и с тех пор их применяю. В мире проектов встречаются самые разные люди, с самым разным стилем и подходом к отношениям. Правила помогают мне справляться с любыми взаимодействиями, нахожусь ли я в пределах или за пределами моей зоны комфорта. Одним из самых потрясающих уроков, которые мне дал этот курс, — это то, насколько больше я могу получить, если просто попрошу!

Мне (Бусеро) было незнакомо то волшебство, которое можно сотворить с помощью простой просьбы. Помню, как-то я работал с проектом развития программного обеспечения, где члены моей команды испытывали тяжелый стресс, потому что нам нужно было достичь определенного этапа проекта в соответствии с очень строгим расписанием. Наш заказчик просил нас потратить дополнительные часы на то, чтобы провести больше проверок приложений конечного пользователя. Я попросил членов моей команды прогнать проверки, не споря с моим клиентом, в стиле «будет сделано».

После того как мы поработали несколько выходных, я решил спросить клиента, можно ли моей команде начать работать в понедельник в 11 вместо 8, чтобы компенсировать им усилия за выходные. Клиент немедленно согласился. Несколько недель я боялся попросить у клиента разрешения, но как только попросил, я его получил.

Прежде чем вступать в любые переговоры, необходимо подготовиться. Даже внезапные переговоры, когда вы, например, поймали ключевого члена команды или другое заинтересованное лицо в коридоре и вступили в спор на месте, пройдут лучше, если вы потратите немного времени, мысленно подготовившись и обдумав процесс заранее. Надежный план проекта, план общения, политический план и стратегия управления заинтересованными лицами — все это создает удачный фон для эффективных переговоров.

Время (когда), информация (что), подход (как) и власть (кто) — четыре силы переговоров (рис. 7.1) — основные соображения в любых переговорах. Приготовьте ответы на эти вопросы заранее.

Рис. 7.1. Четыре силы переговоров