В-третьих, признайте, что существуют серьезные различия между культурами как внутри самих культур (например, есть разница между итало-германской, германо-американской и британо-американской культурами), так и между вашей и той культурой, которую вы встретите в другой стране. Если вы имеете дело с международным проектом, поищите информацию об особенностях культуры, а затем применяйте ее, учитесь сами и учите своих людей. Американцев в мире, как правило, считают зацикленными на себе, о немцах говорят, что они высокодисциплинированны, а испанцев и итальянцев принято считать менее дисциплинированными и более креативными. Чтобы быть успешным как квалифицированный менеджер проекта, важно честно попытаться понять культурные различия.

В-четвертых, поищите книгу об отношениях между мужчинами и женщинами. Помните, что обобщения — это всегда плохо. Мужчины не всегда с Марса, а женщины не всегда с Венеры. Наша культура может устанавливать стереотипы восприятия, но то, что мотивирует людей и поднимает их самооценку: ориентация действий, помощь другим, логика, принадлежность к группе и создание консенсуса, — не определяется гендером. Стереотипы полезны как базовые данные, чтобы знать, чего ожидать, когда вы работаете в новом окружении, но проверяйте их и обращайте внимание на вариации базовых ожиданий вместо того, чтобы принимать их бездумно.

Проявлять чувствительность к другим не означает утратить собственное «я». Цель не в том, чтобы стать частью чужой культуры. Когда вы прислушиваетесь к другим, перед вами встает вопрос признания различий, вопрос уважения. Если вы уважаете людей других культур и то, как они взаимодействуют, они будут уважать вас. Эмпатичное слушание, вне зависимости от гендера, а также региональных или культурных границ, требует умения абстрагироваться от личного, но эти усилия привносят реальную ценность и дополнительные идеи в процесс общения с другими людьми и расширяют наше собственное восприятие и привычный образ мысли.

Когда доходит до внедрения менеджмента проектов в организациях, мы привыкли слышать три модных, но опасных слова: «Просто сделайте это». Многие компании хотят быть первыми на рынке, и, кажется, им неважно, если финальный продукт или услуга не достигают ожидаемого уровня качества. В итоге организации тратят огромные деньги на то, чтобы «просто сделать это», по неправильной причине, в неправильное время и неправильным образом.

Эти организации нанимают менеджеров проектов, но не поддерживают их. Они просто не верят, что определение и планирование проекта нужно провести до его внедрения и исполнения. В Испании я (Бусеро) помогал трем крупным компаниям внедрить менеджмент проектов в их организациях. Все они знали, что могли бы улучшить свои методы менеджмента проектов, но не находили на это времени. «Слишком заняты», «Слишком много стресса» — отговаривалось руководство. Несмотря на это, они продолжали посылать людей на обучение и тратили уйму денег на тренинги и консультации по менеджменту проектов.

Когда я провел тренинг для этих организаций, все участники казались заинтересованными, но многие из них говорили мне: «Хотя мой менеджер отправлял много лидеров проектов на тренинги и раньше, у нас редко (если вообще когда-либо бывает) находится время, чтобы применять практики в реальности».

Организация сможет изменить свой подход к проекту, если сформулирует четко очерченную миссию, видение и стратегию, работающие как первичный фильтр для принятия решений по проекту. Необходимый шаг на пути к прогрессу — улучшение общения между менеджерами проектов и руководителями, принимающими решения. Часто менеджеры проектов концентрируются на индивидуальных проектах, в то время как руководство видит картину в целом.

Один из способов преодолеть препятствия — лучше понять компанию и то, как проекты связаны с ее стратегией. Руководство и менеджеры проектов обладают отличной возможностью сформировать культуру совместной работы.

Общаясь со старшими менеджерами в телекоммуникационной компании, я (Бусеро) узнал, что срочный выход на рынок был самой важной целью проекта. Учитывая это, я предложил значительно изменить процесс: ввести ретроспективный анализ (обучение на прошлом опыте), обучить руководство фильтровать информацию и принимать решения с фокусом на проекте, а также поддержать стратегический фокус при использовании менеджмента проектов.

Культура менеджмента проектов в первую и главную очередь требует правильных менеджеров проекта — лидеров, которые действительно хотят этим заниматься. Внедрение менеджмента проектов в организациях поддерживает истинных лидеров, которые способны мыслить холистически, а не только над конкретным проектом. Все в организации должны придерживаться общих интересов.

Компании стремятся поддерживать и улучшать свою конкурентоспособность и расширять свой рынок, что неизбежно приводит к внедрению практики менеджмента проектов. Некоторые организации пытаются создать эффективные офисы управления проектами или просто решают назначить лидеров / менеджеров проектов, чтобы те, помимо их текущих обязанностей, управляли кросс-культурными проектами. Какими бы ни были подход или цель организации, установление эффективной культуры является трудной задачей, очень сходной с отделением зерна от плевел.

Однажды меня (Бусеро) наняла субподрядчиком в качестве консультанта менеджмента проектов одна логистическая компания в Испании. Организация в основном сосредотачивалась на своих операциях (они хранят химическую продукцию и готовят ее к передаче потребителям), однако занималась и проектами — случайным образом, потому что у них не было большого числа опытных и обученных менеджеров проектов или вообще каких-либо процессов менеджмента проектов. Им не хватало дисциплины во внедрении и управлении своими проектами.

Начав работать с ними как консультант, я произвел оценку организационной среды и проинтервьюировал примерно 20 сотрудников разного статуса в организации. Я провел анализ EASI (из PMC Инглунда) и изучил 20 случайно выбранных проектов, которые вели их менеджеры. Результаты свидетельствовали о недостатке дисциплины, слабых навыках межличностного общения, нехватке лидерства, избыточном количестве проектов, нехватке обученных менеджеров проектов. Доклад о менеджменте я представил исполнительному совету директоров. Я встретился с ними и объяснил необходимость культурного сдвига в сторону менеджмента проектов более дисциплинированным и структурированным образом ради достижения лучших результатов в бизнесе. Сначала они сказали мне: «Наш бизнес и так идет неплохо, нам не нужно меняться». Но когда я больше рассказал им об их ключевых проектах и недостатке хороших данных и предоставил информацию об их состоянии, они прислушались.

Был запущен проект изменения менеджмента в компании. В первые три месяца я сталкивался с протестом и преградами, которые возводили передо мной многие заинтересованные в проектах лица в организации. Добившись одобрения от спонсора проекта (директора), я смог обучить команду руководителей, менеджеров проекта и остальную организацию. Мне удалось разработать для них очень простую методологию менеджмента проектов, и теперь они начинают ее использовать.