Добивайтесь превосходства в менеджменте проектов, развивая навыки и процессы их применения, и переходите к созданию организационного превосходства через менеджмент проектов, создавая высокопроизводительную организацию, основанную на проектах, которая оптимизирует результаты. Разработайте набор компетенций, которые отражают высокие стандарты, и возьмите на себя ответственность за свои действия.

«Молекула» квалифицированного менеджера проектов

В этой главе мы обратимся к среде, в которой работает квалифицированный менеджер проектов. Мы имеем в виду не физическое окружение, а отношения между людьми, которые определяют, что происходит в организации. Это наслаивается на физическую среду. Фокус на создании окружения, дружественного к проектам, в большей мере, чем любые другие изменения, способствует систематическому и обширному прогрессу.

Одни и те же подходы, применяемые одинаково талантливыми менеджерами, могут приводить к совершенно разным результатам в зависимости от культуры, принципов работы, структуры, традиций, процедур и ценностей организации.

Квалифицированные менеджеры проектов принимают хаос как естественную действующую силу. Уверенное достижение цели — это средство процветания в любой среде. Важно также принять социальную ответственность, оставаясь порядочным гражданином в более общем контексте окружающей среды.

Мультикультурные команды проектов становятся нормой во многих организациях. Квалифицированный менеджер проекта должен чувствовать влияние культуры на каждый проект и быть способным создать культуру проекта, которая подходит для работы с людьми с разным культурным багажом.

Для того чтобы создать среду проекта, которая подходит для всех участников, необходимо оценить обстановку и выявить силы, влияющие на поведение. Эта оценка поможет менеджеру проекта заняться изменениями, основанными на реальном знании того, как люди ведут себя в определенной среде. Превратив эти данные в знания, можно будет подойти к работе, основанной на проекте, с более высокой вероятностью успеха. Это знание применяется при подготовке и выполнении планов действий.

Данные исследований укрепляют нашу убежденность в необходимости создания эффективного организационного климата. Учитывайте эффект многократного усиления.

• В одном исследовании только по одному климату в компании смогли определить, какие компании доходны, а какие нет, какие растут, а какие нет, в 75 % случаев.

• Климат — то, как люди ощущают себя, работая в компании, — можно связать с 20–30%производительности бизнеса.

• Действия лидера влияют на 50–70 % восприятия работниками климата их организации (Гоулман, Бояцис и Макки, 17–18).

Таким образом, по действиям лидера можно предсказать до 16 % производительности организации (0,75 × 0,30 × 0,70 = 0,16). Это существенный многокомпонентный эффект, который заслуживает внимания и подчеркивает, как важно уделять время программам улучшения среды.

Все менеджеры проектов непохожи друг на друга, и, выслушивая членов команды и заинтересованных в проекте лиц, принадлежащих к разным культурам, мы понимаем, как проявляются эти различия. Мы как менеджеры проектов также прислушиваемся к тому, что говорят, по-разному.

Я (Бусеро) имел возможность поработать с европейскими, американскими и ближневосточными коллегами в многонациональной программе. Менеджером программы был американец, он управлял группой мультикультурных менеджеров проектов из Великобритании, Голландии, Швейцарии, Бельгии, Норвегии, Швеции, Германии, Франции, Португалии, Испании, Италии, Венгрии и России. Первое, что он сделал, — организовал совещание для того, чтобы рассказать о миссии программы, целях и ее масштабе команде. Однако одной из ключевых задач встречи было познакомиться друг с другом. Я получил фантастическую возможность наблюдать за тем, как по-разному понимают друг друга, реагируют и ведут себя коллеги, которые прибыли из разных стран. Я слышал, как они говорили что-то вроде: «Я со Среднего Запада США, и этот парень с побережья просто бесит меня своей агрессией». Или: «Мы не можем использовать этот подход. Мы из Испании, а в Испании все по-другому».

Некоторые из этих заявлений вызывали улыбку, что помогало нам расслабиться. Мы понимали, что наше восприятие различается, поэтому нам было проще прислушиваться друг к другу. Эта программа оказалась положительным примером управления мультикультурной командой.

Как профессионалы проектов мы обладаем разной мотивацией. Кроме того, различия в процессе межличностного общения обусловлены нашим гендером, региональным или культурным багажом. Очевидно, поскольку нам предстоит работать с людьми в проектах и организациях, мы должны быть чуткими к этим различиям в мире глобализации.

Эти различия проявляются во всех коммуникациях. Они воздействуют на ход общения на всех уровнях: слов, тона, интонации, языка тела, — влияя и на то, как мы сообщаем информацию, и как принимаем ее; на то, что мы говорим и как мы это говорим, а также на фильтры, которые применяем, когда говорим. Профессионалы из различных культур имеют различные фильтры. Хорошие менеджеры проектов используют эмпатию, принимая во внимание гендерные, региональные и культурные различия.

Хорошие менеджеры проектов должны быть хорошими слушателями, способными распознать базовые проблемы коммуникаций, возникающие вследствие языкового барьера, например когда кто-то пользуется английским как вторым языком или когда они сами используют второй язык.

Что мы можем сделать, чтобы разобраться с этими проблемами? Предлагаем вам рекомендации по улучшению способности к эмпатии. Во-первых, помните, что внимание к культурным и региональным различиям — это образ мыслей. Это решение, которое вы принимаете самостоятельно: вы отделяете услышанное от вашего личного контекста и переносите информацию в иной контекст.

Во-вторых, помните, что все люди отличаются друг от друга, и уважайте эти различия (и у каждого человека есть сердце). Восхищение тем, что мы разные, приводит к хорошему общению, в отличие от равнодушия или конфликта с ними. Именно так проявляется уважение к людям. Радуйтесь тому, что члены вашей команды такие разные!