• Помните о том, что, несмотря ни на что, реальное повышение эффективности вполне возможно. Важно отметить, что РКС не означает, что улучшений в работе не происходит, однако если вы берете чрезвычайно низкую или высокую оценку чего-то, то эта цифра не будет отражать истинной эффективности, так как достаточно трудно точно оценить что бы то ни было и исключить такие факторы, как удача или судьба.

«У него был ужасный проект. Мы перекинулись парой слов, и его следующий проект был великолепным. Произошло ли это улучшение благодаря мне или это была всего лишь регрессия к среднему?»

«У этого хеджевого фонда был исключительный год в плане доходов. Что это – умение или удача?»

«Мы должны с осторожностью учитывать регрессию к среднему, когда отслеживаем успехи в достижении поставленных целей, но это не значит, что нужно преуменьшать улучшения в работе. РКС – это наблюдение за данными, а не причинный фактор, влияющий на эффективность нашего труда».

“Regression towards the mean and the study of change”, John R. Nesselroade, Stephen M. Stigler and Paul B. Baltes, Psychological Bulletin, Vol. 88, No. 3, 1980.

“Regression towards mediocrity in hereditary stature”, Francis Galton, The Journal of the Anthropological Institute of Great Britain and Ireland, Vol. 15, 1886.

* * *

Мы по-разному оцениваем свои решения в зависимости от сроков.

Подумайте вот о чем: вы бы предпочли получить 10 фунтов стерлингов сейчас или 12 фунтов стерлингов через год? А теперь поразмышляйте над таким вопросом: завтра вам предстоит провести важную презентацию – вы нервничаете и с радостью бы ее отложили, но когда месяц назад вас спрашивали, не хотите ли вы ее отложить, вы ответили «нет». Оба эти сценария – типичные примеры тех странностей в нашем поведении, которые проявляются, когда мы принимаем решения. Первый пример иллюстрирует проблему «межвременного выбора» – как мы оцениваем что-то в разные моменты времени. Второй связан с «временной противоречивостью»: наши предпочтения в отношении определенного решения меняются со временем. И то и другое влияет на нашу работу и жизнь.

Нам часто приходится принимать решения относительно будущего – и мы раз за разом не справляемся с этой задачей. Как часто вы выбирали бургер вместо салата, оставались дома перед телевизором вместо того, чтобы сделать пробежку? Одним словом, мы склонны отдавать предпочтение краткосрочным вознаграждениям взамен долговременных выгод. В одном потрясающем опросе (среди 400 финансовых директоров компаний), 4/5 респондентов заявили, что будут сокращать текущие расходы на маркетинг и разработку продуктов, даже если это негативно скажется на долгосрочных показателях. Благодаря магнитно-резонансной томографии мы знаем, что в принятии решений, обусловленных временем, участвуют разные отделы мозга. Чаще всего победу одерживает та часть мозга, которая тяготеет к краткосрочным решениям (лимбическая система). Отсюда наша склонность принимать неудачные решения, в которых сиюминутное имеет бóльшую ценность, чем долговременное.

• Экономисты традиционно объясняют сложности с установлением баланса между краткосрочной и долгосрочной перспективой с помощью моделей дисконтированной полезности. Например, в сфере финансов многие инвестиционные решения принимаются на основе расчета чистого текущего дохода, который должен определить финансовую ценность опциона в долгосрочной перспективе. На практике использовать этот метод слишком сложно, и многие вопросы, которые мы ставим перед собой («Стоит ли покупать телевизор сейчас или лучше подождать год, пока эта модель подешевеет?»), также не поддаются решению с помощью подобных средств (как вы будете подсчитывать внутреннюю норму рентабельности траты денег на покупку нового телевизора?). Лучшее, что мы можем сделать, чтобы преодолеть свою предрасположенность к краткосрочным выгодам, – это просто осознать ее.

• В следующий раз, когда вы столкнетесь с решением, предполагающим выбор между кратковременной и долговременной перспективами, помните о том, что вы предрасположены отдавать предпочтение моментальной выгоде. Спросите себя, почему вы принимаете именно такое решение, и убедитесь, что в ваших рассуждениях присутствует логика. Если же ее нет, вы вполне можете передумать.

«Любое предложение, которое мы делаем клиентам, должно быть сфокусировано на краткосрочных выгодах – они ценят их гораздо больше долгосрочных».

«Возможно, сегодня этот ответ и правилен, но мы должны подумать о том, будет ли так через год».

«Кратковременная боль для долгосрочной выгоды».

“Separate neural systems value immediate and delayed monetary rewards”, Samuel M. McClure, David I. Laibson, George Loewenstein and Jonathan D. Cohen, Science, Vol. 306, 2004.

“Value destruction and financial reporting decisions”, John Graham, Campbell Harvey and Shiva Rajgopal, Financial Analysts Journal, Vol. 62, No. 6, 2006.

Finn E. Kydland and Edward C. Prescott, “Rules rather than discretion: The inconsistency of optimal plans”, Journal of Political Economy, Vol. 85, No. 3, 1977.

* * *

Негативные стереотипы могут серьезно препятствовать работе и планам меньшинства.

Азиаты сильны в математике. Женщины не умеют водить. У стариков плохая память. Существует огромное количество стереотипов – на работе и за ее пределами. Тем не менее мы иногда забываем о том, что не только рискованные шутки и бездумные замечания, но и негативные стереотипы могут оказывать реальное и очень пагубное влияние на тех, кого они касаются. За последние двадцать лет под руководством социального психолога из Стэнфорда Клода Стила было проведено огромное количество исследований, демонстрирующих влияние негативных стереотипов в самых разных научных и ненаучных кругах.