«Он только планировал притвориться больным, и это не делает его хуже, чем если бы он на самом деле так поступил, а я бы об этом не знал».

«Не зацикливайтесь на прошлом. Людей больше волнует будущее».

«Просто сделайте это. Мы всегда можем объяснить, почему мы так поступили».

“When the future feels worse than the past: A temporal inconsistency in moral judgement”, E. Caruso, Journal of Experimental Psychology: General, Vol. 139, No. 4, 2010.

* * *

Информация о том, что вы слегка отстаете от соперника, может стать важным мотивационным стимулом, необходимым для победы.

Поражение в соревновании не радует никого. Однако Джона Берджер из Уортонской школы бизнеса и Девин Поуп из Школы бизнеса Чикагского университета поставили эту чуть ли не прописную истину с ног на голову. Оказывается, при определенных обстоятельствах люди, группы и команды, которые на каком-то этапе соревнования находятся позади соперников, благодаря этому получают мотивационный толчок такой силы, что вероятность их победы становится выше, чем если бы они все время были впереди всех. Проанализировав информацию о более чем 18 000 игр, проведенных Национальной баскетбольной ассоциацией, ученые обнаружили: команды, которые в середине игры отставали на одно очко, выигрывали чаще тех, кто опережал своих соперников на то же очко. Эти результаты сопоставимы с данными похожих подсчетов, проведенных на примере 45 000 баскетбольных игр команд колледжей. В ходе еще одного лабораторного исследования ученые выяснили: участники игр, где нужно постоянно нажимать клавиши на клавиатуре, прикладывали больше усилий, когда им говорили, что они «слегка отстают» от конкурентов. Также было выяснено, что позитивное мотивационное влияние «незначительного отставания» было сильнее у более самоуверенных людей. Но и те, кто меньше верил в свои силы, получали мотивационный толчок.

Понимание того, как можно мотивировать людей, очень важно в бизнесе. В попытке объяснить мотивацию через призму последних достижений в области биологических и социальных наук, два профессора Гарвардской школы бизнеса – Пол Лоуренс и Нитин Нориа – предположили, что у людей есть четыре основных стимула: приобретение объектов и опыта; связь с другими людьми на взаимовыгодной основе; осознание самих себя и окружающего мира; защита себя и близких. Последний из этих стимулов соотносится с исследованием Берджера и Поупа, которое указывает на то, что мы стремимся защищать свое с помощью соперничества.

• Играйте в интеллектуальные игры. Возможно, эту тактику не следует использовать часто, но иногда, дав знать команде или отличному сотруднику, что они «немного отстают от установленных сроков» или «недавно некто слегка превзошел вас», вы можете дать им прекрасный мотивационный стимул.

• Реально оценивайте ситуацию. Крайне важно помнить, что мотивационное влияние возникает только в том случае, если получатель предназначенного ему стимула действительно отстает лишь ненамного и, следовательно, имеет реальные шансы на успех. Если предполагаемая цель недостижима, то в случае неудачи это может привести к демотивации и заставит людей усомниться в собственных силах.

«Показатели продаж другой команды лучше, чем наши, но у нас еще есть время их обойти. Мы можем это сделать!»

«Ты справишься с этим, я в тебя верю».

«Мы не должны расслабляться. Я знаю, что мы неплохо идем, однако случись сбой – и нас обгонят. Сейчас другие отделы будут стараться вдвойне».

Paul Lawrence and Nitin Nohria, Driven: How Human Nature Shapes Organizations, Jossey-Bass, 2002.

“Can losing lead to winning?”, Jonah Berger and Devin Pope, Management Science, Vol. 57, No. 5, 2011.

* * *

Не слишком доверяйте покупателям, продавая свою компанию.

Стало уже почти заклинанием, что доверие – ключ к успеху в бизнесе. О чем бы ни шла речь – о создании более гармоничной атмосферы в команде или совершенствовании отношений с клиентами, от одного гуру за другим мы слышим: если хотите чего-то достичь – вам должны доверять. Ряд исследований демонстрирует нам то влияние, которое доверие имеет в бизнесе, в особенности в процессе приобретения компаний. Но что происходит, если доверие в отношениях отсутствует? Именно на этот вопрос хотела ответить Мелисса Гребнер, когда анализировала восемь поглощений, в рамках которых шесть акционерных компаний открытого типа и две частные компании с количеством работников от 150 до 50 000 пытались приобрести фирмы, в которых работали от 20 до 335 сотрудников. Средняя стоимость сделок составляла немалую сумму – 175 миллионов долларов. Все сделки предполагали приобретение полного пакета акций, но только половина из них была успешно завершена. Проведя более 80 интервью с участниками этих деловых операций, Гребнер обнаружила, что при осуществлении сделок по слиянию и поглощению сила доверия несимметрична, то есть одни доверяют больше, чем другие. В частности, исследование Гребнер показало, что:

• покупатели проявляли меньше доверия, чем продавцы;

• вероятность обмана со стороны покупателей была выше.

Так, покупатели подробно рассказывали о своих планах на компанию после ее приобретения. Они заявляли о минимальных увольнениях и кадровых перестановках только для того, чтобы впоследствии отказаться от своих слов и сделать все совсем иначе. Продавцы, напротив, гораздо реже обманывали покупателей «материально» – худшее, на что они были способны, это «блеф в переговорах». Например, намекнуть оппонентам, что они обсуждают с некоей компанией конкурирующие предложения, когда их вовсе не было. Однако в целом продавцы намного больше доверяли покупателям – иногда с крайне негативными последствиями для самих себя.