• Не бойтесь отклоняться от сценария. Большинство организаций, которым часто приходится сталкиваться с «неизбежным злом», обеспечивают своих сотрудников тщательно подготовленными сценариями, которые должны им помочь. Такие сценарии могут быть полезны для формирования эмоциональной отстраненности, однако нужно уметь проявлять гибкость, поскольку бывают случаи, когда невозможно игнорировать свои чувства, каким бы хорошим ни был имеющийся у вас план.

* * *

«Готов поспорить, что он не такой вспыльчивый, как кажется. Должно быть, на него плохо влияет то, что ему часто приходится сообщать людям скверные новости».

«Недавно ей пришлось туго из-за ряда увольнений в команде. Нам следует как-то дать ей понять, что мы это понимаем».

«Мы – не роботы. Ты не можешь просто отключить свои эмоции, когда тебе этого захочется».

“Death telling: Managing the delivery of bad news”, R. E. Clark and E.E. LaBeff, Journal of Health and Social Behavior, Vol. 23, No. 4, 1982.

“Navigating the bind of necessary evils: Psychological engagement and the production of interpersonally sensitive behaviour”, Joshua D. Margolis and Andrew Molinsky, Academy of Management Journal, Vol. 51, No. 5, 2008.

* * *

Хотите повысить творческую активность? Воспользуйтесь перепадами настроения своих сотрудников.

Дженнифер Джордж и Цзин Чжоу из Университета Райса захотели понять, что стимулирует творческое мышление в крупной нефтесервисной компании. В выборку вошло более 160 человек разного уровня образования – от дипломов средней школы до докторских степеней. Все они были протестированы по трем параметрам: настроение (как хорошее, так и плохое); оценка сотрудниками своих линейных руководителей (на предмет честности, умения давать обратную связь и авторитетности) и оценка линейными руководителями творческих способностей своих сотрудников. Как ни странно, исследователи выяснили, что высокий уровень творческой активности в большинстве случаев наблюдался вскоре после того, как работники находились сначала в очень хорошем настроении, а затем в очень плохом – и чувствовали при этом сильную поддержку со стороны своих руководителей. Создавалось впечатление, что переключение между хорошим и плохим настроением (и наоборот), дополненное сильной поддержкой руководителя, служило ключом к активизации творческого мышления.

Большинство исследований, посвященных творческой активности, связывают ее или с хорошим настроением (дескать, когда люди расслаблены или счастливы, им в большей степени свойственно думать нешаблонно), или негативными эмоциями (исходя из того, что люди, у которых плохое настроение, более склонны выявлять проблемы, а потом искать способы их решения). До исследования, проведенного в Университете Райса, никто не объединял эти, казалось бы, противоречивые данные. Благодаря Джордж и Чжоу мы можем предположить, что одного хорошего или плохого настроения недостаточно. Творческую активность порождают колебания между ними – если они поддержаны отзывчивым и компетентным руководителем.

На практике это, конечно же, не означает, что руководители должны активно создавать нестабильную эмоциональную обстановку на рабочих местах, но предполагает две вещи:

• Необходимо признать возможные выгоды, которые отрицательные эмоции привносят в рабочую атмосферу. Если кому-то из сотрудников приходится нелегко, то это стоит переосмыслить как возможность решить проблему, а не как приглашение окунуться в нее с головой.

• Руководители должны внимательно прислушиваться к настроению подчиненных и неизменно проявлять поддержку и заботу – это станет не только хорошей практикой управленческих навыков, но и создаст условия для возникновения озарения.

«Как можно превратить эту проблему в возможность?»

«Люди, которые отличаются легкой эмоциональной неустойчивостью, – наш главный творческий капитал».

«Я понимаю, что сейчас все резко меняется, но я могу поддержать вас как руководитель?»

“Dual tuning in a supportive context: Joint contributions of positive mood, negative mood, and supervisory behaviors to employee creativity”, Jennifer M. George and Jing Zhou, Academy of Management Journal, Vol. 50, No. 3, 2007.

* * *

Польза от отключения электронной почты и мобильного телефона.

Выключить смартфон? Не смешите меня! Что будет делать моя команда, если не сможет связываться со мной двадцать четыре часа в сутки семь дней в неделю? Как я могу быть не доступен своему клиенту в ту секунду, когда он этого пожелает? Как я продемонстрирую свое трудолюбие, если не буду отправлять электронные письма в два часа ночи?

Знакомая с подобными тревогами, Лесли Перлоу – профессор Гарвардской школы бизнеса – проверила свою гипотезу о том, что выключение смартфонов (в выбранное для этого время) делает людей более счастливыми и работоспособными. Исследование было проведено в одной из образцовых сервисных компаний, известной трудолюбием своих сотрудников, – Boston Consulting Group. Начав с эксперимента, в котором участвовали шесть членов команды BCG, Перлоу смогла успешно распространить свою идею – не стоит брать смартфон с собой в постель – в более девятистах отделениях BCG в тридцати странах на пяти континентах. Перлоу убедила сотрудников компании, и они согласились определить для себя «прогнозируемый выходной» (далее ПВ). Это может быть, к примеру, ночь раз в неделю, когда сотрудники приостанавливают работу в приемлемое для себя время, а их отдых охраняется – к ним не поступает ни одно паническое электронное письмо, ни один звонок от коллег, клиентов или руководителей.