Это имеет огромное значение для личностного развития. Каждый год компании тратят миллиарды, отправляя своих сотрудников на дорогостоящие курсы, нередко получая при этом очень маленькую отдачу от вложенных средств. Безусловно, обучение (вроде курсов повышения удовлетворенности сотрудников) приносит определенную выгоду, если считать, что основная цель – совершенствование и развитие способностей. Однако если нам известно, что существуют более эффективные способы это сделать, почему мы продолжаем тратить такие суммы на обучение? Усердная работа в сочетании с обучением без отрыва от производства, как бы старомодно это ни звучало, однозначно будет самым надежным (что подтверждено фактически) способом совершенствования навыков.

• Если у вас есть навык, который вы хотите развить (например, добиться совершенства в написании компьютерных программ), создайте рабочую обстановку, в которой вам поневоле придется использовать свое умение постоянно. Если это невозможно, регулярно выделяйте время на то, чтобы развивать свой навык в нерабочее время. Привыкнуть к ритму вам помогут ежедневники и напоминания по электронной почте.

• Будьте упорны. 10 000 часов – это двадцать часов в неделю в течение десяти лет. Очень немногие люди когда-либо смогут потратить столько времени на совершенствование конкретного навыка, но тем не менее важно поставить перед собой такую цель. Если каждую неделю вы не будете выделять определенное количество часов для практики, то почти наверняка ничего не добьетесь.

• Давайте количественную оценку своим успехам. Как отмечается в идее № 44, если вы не можете измерить улучшения, то как поймете, что добились успеха? Ставьте перед собой два вида целей: первые ориентированы на вклад, сделанный в их достижение (например, количество часов тренировки или выполненных заданий), а вторые – на результат (достигнутое и поддающееся оценке улучшение).

«Чтобы на самом деле добиться в чем-то совершенства, нужны долговременные вложения времени и сил – вы не можете ничему научиться за одну ночь с помощью учебника».

«У этого человека не очень много опыта выполнения такого типа работы. Я знаю, что он толковый сотрудник, но не рискованно ли поручать ему это задание?»

«Реальное совершенствование происходит благодаря приобретению опыта, так что давайте сократим бюджет на обучение и развитие персонала и используем эти деньги на то, что ценнее для людей».

“Practice makes perfect: A volume-outcome study of hospital patients with HIV disease”, F. Hellinger, Journal of Acquired Immune Deficiency Syndromes, February 2008.

Malcolm Gladwell, Outliers: The Story of Success, Penguin: Allen Lane, 2008[23].

“Towards an understanding of learning by doing: Evidence from an automobile assembly plant”, Steve D. Levitt, John A. List and Chad Syverson, National Bureau of Economic Research, Working Paper, April 2012.

* * *

Лучшие решения принимают те, кто активно собирает разнообразные мнения и точки зрения и действует в соответствии с ними.

В 1906 г. великий статистик викторианской эпохи Фрэнсис Гальтон в возрасте 84 лет посетил ежегодную выставку животноводства и птицеводства на западе Англии. Там Гальтон натолкнулся на стенд, около которого проводилось соревнование по угадыванию веса быков. Из 800 участников многие, на взгляд Фрэнсиса, «не были похожи» на экспертов. Когда соревнование закончилось, Гальтон забрал у организаторов все билеты и провел ряд статистических измерений. Сложив все оценки участников, он вывел усредненный прогноз всей группы. Толпа предположила, что вес быка составляет 1197 фунтов. В реальности бык весил 1198 фунтов. Мудрость толпы позволила людям дать оценку с точностью до 1 %. В своем отчете о данном эксперименте, опубликованном в журнале Nature, Гальтон написал: «Результат сильнее свидетельствует в пользу надежности демократических суждений, чем этого следовало ожидать».

«Культ руководителя» привел к возникновению нездорового – и даже опасного – представления о том, что корпоративная мудрость пребывает в умах нескольких торжествующих лидеров компании. Знаток права Касс Санстейн утверждает, что неверные решения, принятые в последнее время в государственном и корпоративном секторах (оправдание войны в Ираке, утаивание финансовой информации в компании Enron, катастрофа шаттла Columbia), могут быть объяснены существованием «информационных коконов». Из-за них лидеры не могли принять в расчет широкий и разнообразный спектр мнений и данных, который теоретически был им доступен. Сегодня, когда мы обладаем технологиями, облегчающими процесс привлечения большого числа заинтересованных лиц к принятию решений, проще чем когда бы то ни было избежать подобных неудач «группового мышления». Но даже в тех случаях, когда для принятия решений собираются большие группы людей, все еще возникают случаи неудачных проявлений «мудрости толпы» – например, финансовые пирамиды на рынке ценных бумаг. Чтобы избежать появления подобных разновидностей «рациональных пузырей», все мнения, собранные в групповых решениях, должны формироваться независимо друг от друга. Журналист и писатель Джеймс Шуровьески подчеркивает, что основная причина неудач «мудрости толпы» кроется в сбое системы. Это тот случай, когда люди слишком серьезно относятся к мнениям других и поэтому не обращают внимания на известную им информацию, а вместо этого подчиняются «групповому мышлению».

• Всегда просите других внести свой вклад в принятие решений – особенно сложных. Когда компания EMC Corporation, занимающаяся информационным менеджментом, нуждалась в совете по поводу возможностей повышения эффективности своей деятельности, она спросила у своих сотрудников, какие расходы можно сократить. Это позволило не только обнаружить недостатки в работе, о которых высшее руководство не знало, но и получить большую поддержку мерам, предпринимаемым для их устранения, у самих сотрудников, поскольку они уже были вовлечены в процесс изменений.

• Избегайте «информационных каскадов». При их построении люди наблюдают за действиями других (как правило, занимающих более высокие должности, чем они сами), а затем действуют в соответствии с ними, даже если это противоречит их собственным убеждениям или имеющейся у них информации. Поощряйте проявление любознательности на рабочем месте – хорошо, когда люди спрашивают, зачем они что-то делают. «Кто-то другой тоже это делает» – недостаточный аргумент.