Таблица 9. Прыжки с парашютом: за или против контроля?

Лично на меня большое впечатление произвел Феликс Баумгартнер, который в 2012 г. выпрыгнул из аэростата на высоте 38 969,4 м и летел практически из космоса в свободном падении со скоростью 1357,6 км/ч. Это была действительно потрясающая новость. Мы с Лотти, моей дочерью, следили за этим на моем планшете в состоянии полного оцепенения (окситоцин и кортизол, разумеется). Если хотите обеспечить выброс окситоцина и кортизола в кровь, достаточно посмотреть это видео. Но вы можете использовать эту историю, чтобы подтвердить свою точку зрения – причем не важно, в чем она заключается. На самом деле, по моему глубокому убеждению, не будет большим преувеличением сказать, что при тщательном позиционировании можно использовать почти любую историю для подтверждения почти любой точки зрения. В таблице 9 показано, как история о затяжном прыжке с парашютом может быть использована в подтверждение позиции за или против усиления контроля над обществом.

Если вы не хотите использовать исторические или актуальные сюжеты, всегда можно обратиться к мифам. Некоторые мифы особенно хорошо работают в определенные моменты. В 2015 г., похоже, стало модным использовать в выступлениях образ горящей платформы. Возможно, вы это слышали: человек, работающий на нефтяной вышке в море, обнаруживает, что на платформе вспыхивает пожар. Он бежит на самый край и оказывается перед страшным выбором: стоять и ждать, пока его поглотит пламя, или прыгать в ледяную воду в надежде спастись?

Примечательная история, в которой есть два компонента из трех. Когда ее рассказывают, люди идентифицируют себя с главным действующим лицом истории – таким образом вырабатывается окситоцин; когда описывается дилемма, они чувствуют прилив кортизола. Однако в ней не хватает третьего важнейшего компонента – развязки. Дофамина.

Стивен Элоп, став генеральным директором Nokia, рассказал историю о горящей платформе сотрудникам компании. У меня были друзья, которые работали там в это время, и я узнал, что это раскололо компанию надвое: одни решили, что такое послание необходимо, другие подумали, что это уж чересчур.

На мой взгляд, проблема истории о горящей платформе состоит в том, что она вызывает стресс, но не дает разрядки. Поставить людей в ситуацию стресса – не лучший способ добиться изменений. Когда у людей в мозгу бушует кортизол, они в первую очередь думают, как избавиться от угрозы, и не могут думать о чем-то еще. Таким образом, изменения, инновации и преобразования оказываются невозможны. Если вы действительно хотите добиться изменений, самая выигрышная стратегия – дать людям возможность чувствовать себя лучше. Нам хочется серотонина, окситоцина и дофамина, а не кортизола. В этом случае гораздо эффективнее обращаться к ценностям, о чем мы и поговорим в следующей главе.

Ценности – это, в полном соответствии со значением данного слова, то, что мы больше всего ценим в жизни. В то время как наши мнения могут развеяться по ветру, а точки зрения меняются со временем, наши ценности и убеждения чаще всего остаются неизменными на протяжении всей жизни.

У каждого человека свои ценности, и ценности каждого уникальны. Наши ценности формируются нашим уникальным жизненным опытом – образованием, воспитанием и религией (если мы какую-то исповедуем). Они определяют наши мысли, чувства и поступки.

Великие лидеры знают, как использовать эти ценности, чтобы направлять людей, стимулировать их ответственно относиться к тому, что они делают, рабо-тать внимательнее и усерднее. Например, вы руководитель автобусной компании. Водители автобусов могут считать свою работу тягостной и скучной, но хороший лидер напомнит им о важности человеческого общения (утверждение ценности). Простая улыбка. Небольшой жест. Прикосновение руки. Он может сказать, что, например, для пожилой дамы, которая утром садится в автобус, контакт с водителем может оказаться единственным за весь день. Такая мелочь, как улыбка водителя или ее отсутствие, может сделать день хорошим или плохим. Апеллируя к ценностям, вы можете увлекать, волновать и вдохновлять.

Великие лидеры сознают, что у разных людей могут быть разные ценности, и умеют апеллировать к ним соответственно. Человек, выросший в маленьком поселке, где регулярно проводились кампании по уборке мусора, праздники урожая и коллективные мероприятия, приобретает глубокую убежденность в ценности совместного труда. Человек, испытавший в детстве насилие или жестокое обращение, может быть уверен: «Хочешь сделать хорошо – сделай сам: ни на кого нельзя полагаться». Великий лидер умеет распознавать особенности биографии и добиваться от каждого человека лучших результатов, апеллируя к его индивидуальным ценностям.

Таблица 10. Сочетание корпоративных целей и ценностей

Великие лидеры зачастую связывают ценности с генеральной целью компании. Это мощная связь: исследования показывают, что бизнес, основанный на высоких целях и ценностях, в десять раз успешнее на рынке{78}. В таблице 10 приведены примеры того, как великие лидеры сочетают цель с ценностями. Миллионные прибыли обеспечиваются сочетанием повседневных задач со стратегическими целями и высшими ценностями.

Опираться на ценности относительно просто – я много писал об этом в своей книге «Экспертное руководство по составлению речей» (Speechwriting: The Expert Guide). Но что происходит, когда ценности приводят к противоречиям? Это очень распространенная дилемма. Человек может очень щепетильно относиться к чистоте в частной жизни, но работать в компании, которая сильно загрязняет окружающую среду. Или, например, человек может в частной жизни покупать только товары с маркировкой «Fair Trade», но работать в компании, которая нечестно поступает со своими поставщиками. Человек может быть предельно ответственным в частной жизни, но работать в компании, которая подводит своих клиентов.

Многие сталкиваются с подобного рода дилеммами. Если принять во внимание возможное давление со стороны коллег, человек может оказаться в незавидном положении, когда придется делать выбор между личными ценностями и служебными обязанностями. Задача лидера – помогать людям разбираться с такими дилеммами. Люди не должны чувствовать себя словно в тисках между личной и профессиональной жизнью. Требовать от человека отодвигать в сторону собственные ценности на работе – все равно что требовать от него отказаться от существенной части своей личности. Это гарантия того, что он не будет выкладываться на 100 %, что приведет в результате к «эмоциональному отчуждению».