• Оценивая возможное влияние изменений, принимайте во внимание качество и цели проекта. Подготовьте рекомендации для исполнения, потом заполните форму контроля изменения.

Шаг 3. Передайте свои рекомендации руководству и/или заказчику, для того чтобы они рассмотрели и одобрили их.

• Ваши оценки возможного влияния изменений на проект должны быть представлены руководству и/или заказчику для рассмотрения и одобрения. При необходимости можно получить одобрение и других сторон (например, менеджеров функциональных департаментов). Получая замечания от этих заинтересованных сторон, не забывайте вносить соответствующие корректировки в план.

Шаг 4. Обновите план проекта.

• Не забудьте обновить план проекта! Об этом часто забывают. Именно в этот момент вы должны создать новый базовый план. Именно он станет текущим.

Шаг 5. Разошлите обновленный план заинтересованным лицам.

• Как отмечалось, коммуникации в рассылке обновленного плана играют огромную роль. Используйте этот шаг, чтобы убедиться, что все заинтересованные лица в курсе изменений в плане и знакомы с новым базовым планом (например, в результате седьмой по счету его ревизии). Если список рассылки и ознакомления с планом будет неполным, образуется разрыв между командой проекта и одной из заинтересованных сторон. Представьте себе ситуацию, когда вы работаете уже над третьим обновленным проектом плана, а региональный офис вашей организации руководствуется изначальным вариантом. (К сожалению, со мной такое случалось.)

Шаг 6. Проводите мониторинг осуществляемого изменения и следите за продвижением проекта по обновленному плану.

• Влияние действий, которые предпринимаются в рамках изменений, может быть незначительным или существенным, позитивным или негативным. Не забывайте следить за треугольником проекта, стараясь обеспечить его устойчивость.

То, как вы организуете процесс контроля изменений и управляете этими изменениями в проекте, сильно зависит от корпоративной культуры вашей организации. Будьте гибким. Я часто задаю вопрос слушателям своих семинаров, есть ли в их организации устоявшийся процесс контроля изменений. Некоторые отвечают утвердительно, но большинство – отрицательно. Это подтверждает и мой опыт. Когда я перешел из оборонной промышленности (с ее жесткой системой контроля проектов) в сферу дополнительного образования для взрослых (здесь такой жесткости нет), мне пришлось приспосабливаться. Если в среде организации отсутствует жесткий процесс принятия и контроля изменений, это одновременно и хорошо, и плохо. Плохо потому, что очень сложно создавать систему контроля изменений, если вы сталкиваетесь с сопротивлением или, по крайней мере, апатией. Никто не хочет ничего подписывать, и вы почти не получаете поддержки при принятии решений. И все равно делайте по-своему! Для вас важно удержать в своих руках контроль над проектом через эти изменения. Если не можете получить подпись заинтересованного лица или руководителя департамента, впишите их имена в форму контроля изменений и поставьте дату. Это механизм контроля, а не игра в догонялки.

Как руководитель проекта вы просто обязаны всеми силами бороться с попытками сократить содержание проекта и держать устойчивость проектного треугольника под неусыпным контролем. Хорошей стороной отсутствия какого-либо процесса является само это отсутствие: вы можете организовать его полностью по собственному усмотрению, тем более что не надо ничего менять. Да, это потребует много времени и работы, однако результатом станет ваш собственный процесс, организованный по-вашему.

Тем же, кто работает в организациях с устоявшимся процессом контроля изменений, рекомендую использовать это. Часто такие процессы имеют отношение к продукции (то есть департаментам высоких технологий, или НИОКР), а не проектам. Добивайтесь комплексного подхода к изменениям и концентрируйтесь на самом проекте.

Форма для контроля изменений проекта – это особый документ, составляющий часть процесса контроля. Это важный личный инструмент руководителя проекта по идентификации, оценке и, при необходимости, имплементации изменений, которые влияют на судьбу проекта. Короче говоря, он поддерживает текущее состояние плана проекта. Его следует полностью заполнять только после принятия запрошенных изменений. Заносимая в эту форму информация – это больше, чем просто учетная запись. Она требует анализа, оценки и взаимодействия с командой проекта, заинтересованными сторонами и экспертами по предметной области проекта. Без этой формы или какого-то очень похожего на нее документа нет ни процесса, ни контроля.

На рисунке 11.2 представлена полная и детальная форма контроля изменений. Важно, чтобы вы внимательно изучили ее и адаптировали к собственным требованиям в процессе контроля изменений, возникающих по ходу развития проекта.

Рис. 11.2. Форма для контроля изменений проекта

Вы можете в чем-то сократить этот шаблон или расширить отдельные его части. Решать вам. Если документ станет слишком запутанным, вы потеряете эффективность. Если вы его слишком упростите, то рискуете потерять важную информацию.

В верхней части формы содержатся общие данные о вносимом изменении или осуществляемой коррекции: номер проекта, номер коррекции (изменения) и дата корректировки проекта. Я всегда включаю цель проекта в свои формы, чтобы обеспечить последовательность действий и исключить неопределенность. Любое изменение может породить неопределенность, а она не относится к числу ваших друзей. По мере того как в процессе реализации проекта множатся изменения, важно постоянно помнить об основной первоначальной его цели. Это удержит заинтересованные стороны от сомнений, не изменилась ли цель проекта в связи с последними коррекциями. Если вносимые в проект изменения существенны, может возникнуть необходимость согласовать и зафиксировать в форме новую цель. В документе полезно давать описание нового изменения, а также причины его внесения. В турбулентной среде проекта, длящегося уже семь месяцев и претерпевшего 37 изменений, бывает сложно вспомнить, почему в нем возникло изменение № 2. А если прибавить к этому еще пять проектов, которыми вы одновременно руководите, то совсем нетрудно представить, насколько полезен этот элемент контроля. Фиксация причины изменения обеспечивает дополнительную ценность в процессе реализации изменения.

Информация о расписании проекта и оцениваемых затратах возвращает нас к «треугольнику ограничений». Важно, чтобы руководитель проекта правильно оценил возможное воздействие изменений как на расписание, так и на бюджет. Некоторые менеджеры проектов предпочитают не углубляться в детали, которые показаны на рис. 11.2, и влияние изменения количественно определять в категориях задержки проекта или опережения им графика. Это опять-таки ваш выбор, который определяется вашим стилем руководства, культурой организации, видом проекта и т. д. Иногда оцениваемые затраты представляют собой уже реально понесенные расходы или финансовые предложения, полученные от поставщиков. Здесь могут действовать и другие переменные, связанные с изменением.