Для этого необходимо соблюдать пять базовых условий.

1. Ясное определение того, чем они должны заниматься, с четко обозначенной целью.

2. Личный план выполнения порученной каждому работы.

3. Навыки и ресурсы, соответствующие поставленной задаче.

4. Обратная связь по поводу продвижения проекта, которую предоставляет сама выполненная работа.

5. Точное определение полномочий сотрудников на принятие корректирующих действий в случае отклонения от установленного плана (и эти полномочия не могут равняться нулю!).

В соответствии с первым требованием каждый член команды должен точно представлять себе свою цель. Обратите внимание на различие между целями и задачами, которое мы обсуждали в главе 5. Сформулируйте работнику задачу и разъясните (при необходимости) цель ее решения. Это позволит человеку решать задачу в оптимальном для него режиме.

Согласно второму требованию у каждого члена команды должен быть личный план выполнения порученной ему работы. Если такого плана нет, вы не сможете осуществлять контроль. Это относится как к отдельным людям, так и ко всему проекту.

Третье требование состоит в том, что работник должен иметь навыки и ресурсы, соответствующие поставленной задаче. Необходимость в ресурсах очевидна, а что касается навыков, следует обеспечить дополнительную подготовку, если их не хватает. Если не удается найти работника с необходимыми навыками, может потребоваться специальная подготовка кого-то из членов команды.

Четвертое требование предполагает, что работник получает обратную связь о своей работе. Если эта обратная связь идет через третьи руки, то настоящего самоконтроля у работника не получится. Для ясности скажем так: у того, кто строит стену, должна быть возможность лично измерить ее высоту, сравнить с планом и прийти к выводу, выдерживает ли он заданную линию.

Пятое требование гласит, что работник должен четко знать, каковы его полномочия на предпринятие корректирующих действий в случае отклонения от плана, и эти полномочия должны быть больше нуля! Если один работник будет каждый раз при отклонении от плана спрашивать менеджера проекта, что делать, то менеджер еще как-то справится с этим. Если же все члены команды будут обращаться за разрешением на каждое небольшое действие, то бремя управляющего проектом окажется непосильным.

Систему контроля проекта следует сфокусировать на его целях, а ее главное предназначение – достижение миссии проекта. Для этого система контроля должна учитывать следующие вопросы.

• Что важно для организации?

• Что мы пытаемся сделать?

• Какие аспекты работы наиболее важны с точки зрения мониторинга и контроля?

• Каковы критические точки процесса исполнения проекта, в которых должен осуществляться контроль?

Контролировать следует то, что важно для проекта. С другой стороны, те аспекты проекта, которые подвергаются первоочередному контролю, сами по себе становятся важными. Таким образом, если важнейшими предметами контроля становятся бюджет и расписание, а не качество, то они и будут контролироваться. И проект реализуется в срок и в рамках бюджета, но за счет качества. Руководители проекта должны очень внимательно контролировать ход работ, чтобы не допустить ущерба их качеству.

Осуществление корректирующих действий

Система контроля проекта должна быть построена на принципе: если данные контроля не превращаются в конкретные действия, система неэффективна. То есть если не задействованы данные об отклонении продвижения проекта от плана для инициации корректирующих действий, то это не система контроля, а просто инструмент мониторинга. Если вы едете на машине, понимаете, что сбились с пути, и ничего не предпринимаете, чтобы вернуться на правильную дорогу, то никакого контроля над своим движением вы не осуществляете.

Однако здесь я должен вас предостеречь. Я знал управляющего проектами, который при возникновении отклонений от плана впадал в панику и начинал без нужды вмешиваться в малейшие дела подчиненных. Так он просто мешал людям, пытавшимся решить проблемы, и еще больше тормозил работу. Если бы он предоставил их самим себе, они справлялись бы значительно быстрее.

Временные рамки реагирования на проблемы в проекте

Реагировать на данные системы контроля нужно своевременно. Если необходимое действие осуществляется слишком поздно, от него мало толку, и это становится серьезной проблемой. Данные по реальному продвижению проекта опаздывают иногда на 4–6 недель, что делает их бесполезными для принятия корректирующих акций. В идеале информация об актуальном состоянии проекта должна быть доступна в режиме реального времени. В большинстве случаев это невозможно. Для многих проектов вполне достаточна еженедельная подготовка отчетов о статусе работ.

Конечно, любой руководитель проекта хочет знать, сколько часов сотрудники действительно работают над проектом, и сравнить эти данные с параметрами плана. Это означает, что ему нужны точные данные. В некоторых случаях люди составляют недельные отчеты о своей работе, не записывая результаты ежедневно. Часто это что-то из области фантастики, потому что большинство не могут с точностью помнить, что делали неделю назад.

Это нелегко, но руководитель проекта должен заставить работников записывать сделанное каждый день. Только такая информация имеет значение, когда он будет собирать и анализировать ее. Что дает это работникам? Возможно, ничего. А возможно, что в дальнейшем оценки их работы по проекту могут стать лучше на основе точной актуальной информации. В любом случае управляющему проектом нужны точные сведения, иначе ему даже не стоит тратить свое время на их сбор.

Когда сбор информации откладывается надолго, руководитель проекта не улучшает, а только ухудшает ситуацию. Задержки обратной связи в системах – любимая тема системных теоретиков. Иногда старания правительства контролировать экономические спады и инфляцию слишком запаздывают, и государство делает ровно противоположное тому, что следовало. Так экономическая ситуация в стране становится только хуже.

Особо выделим один момент. Если каждый член команды проекта будет правильно применять методы самоконтроля, то еженедельные отчеты превратятся в настоящий итог работы, а это очень желательно.

Создание адекватной системы контроля

Одна и та же система контроля не подходит для всех проектов. Ее можно уменьшить для небольших проектов и расширить для больших. Если говорить в общем, то система контроля, предназначенная для больших проектов, утопит маленькие в бумажной работе и отчетности. А системы, подходящие для небольших проектов, в недостаточной степени покрывают все аспекты работы.

Принцип простоты

Принцип простоты отражен в английской аббревиатуре KISS (Keep it simple, stupid! – «Делай проще, тупица!»). В соответствии с ним следует применять самые простые и мелкие средства контроля, если они дают желаемый результат. С другой стороны, нужно отбрасывать в сторону любые данные, не имеющие существенного отношения к делу. Однако, как я только что заметил, одной из самых распространенных ошибок являются попытки контролировать сложные проекты с помощью слишком простых систем!