Для того чтобы сделать систему контроля простой, нужно время от времени проверять, что отчеты по проекту используют те люди, которым они предназначены. Мы часто составляем отчеты, полагая, что содержащаяся в них информация полезна другим, но если наши адресаты ею не пользуются, то мы просто обманываем себя. Попробуйте с каждым вашим отчетом направлять адресату коротенькое письмо с вопросом, хочет ли он получать такие отчеты впредь. Если вы не получите ответа, исключите этих людей из списка рассылки. Вас может поразить, что некоторые ваши отчеты вообще никто не использует. Составление таких документов следует прекратить.

Совещания по анализу исполнения проектов

В контроле проектов два аспекта. Один – поддержание его состояния, а другой – улучшение работ по проекту. Анализ статуса реального состояния проекта предназначен для поддержания его на правильном пути развития. Анализ с целью улучшения проекта делается для совершенствования работ. Для достижения этих целей существует три формы анализа.

1. Анализ статуса реального состояния объекта.

2. Анализ процесса исполнения проекта и извлеченных из него уроков.

3. Анализ дизайна проекта.

Каждый руководитель должен осуществлять анализ реального состояния проекта и процесса его исполнения. Анализ дизайна применяется, только когда речь идет о создании производственного оборудования, или сложных технических средств, или программного обеспечения. Иногда это касается крупных мероприятий или кампаний, например маркетинговых.

Анализ состояния проекта нацелен на его поддержание. Он задает вопрос, сохраняются ли в проекте параметры РССС (результат, стоимость, сроки и содержание), которые мы используем в этой книге. Только зная реальные значения для каждого из этих четырех параметров, вы можете быть уверены, в какой именно точке проекта сейчас находитесь. Это составит предмет нашего рассмотрения в главе 11.

Процесс обозначает путь или способ, каким осуществляется проект. Процесс всегда влияет на результаты. По этой причине улучшение процесса исполнения проекта является важной составной частью работы любого руководителя. В следующем разделе рассказывается о том, как это делается.

По определению, оценивать проект – значит пытаться определить, соответствует ли общее состояние работ по нему ценностям, которые должны быть достигнуты по завершении проекта. Оценка проекта учитывает прогресс и уровень выполнения работ и подразумевает сравнение их с изначальными планами. Эта оценка создает основу для управленческих решений по продвижению проекта. Она должна быть справедливой в глазах всех заинтересованных сторон, иначе принимаемые на ее основе решения не будут восприниматься как неоспоримые. Главный инструмент в оценке проекта – анализ процесса развития, который обычно проводится на рубежных точках в его жизненном цикле.

Цели оценивания проектов

Спортивные команды, которые тренируются, не уделяя достаточного внимания результатам тренировок и игр, могут достичь замечательных результатов в плохой игре. Именно поэтому большинство команд анализируют видеозаписи своих игр, чтобы увидеть, где нужны улучшения. Иными словами, цель анализа – извлечь из прошлого уроки, которые помогли бы команде избегать действий, приводящих к нежелательным результатам, и, наоборот, продолжать делать то, что помогает в игре. Такой анализ следует называть разбором полученных уроков, или анализом процесса.

Я намеренно избегаю слова «аудит» (ревизия), потому что никто не хочет подвергаться ревизии. Исторически аудит проводили с целью поймать людей на том, чего они не должны были делать, и наказать. Если вы попытаетесь ревизовать окружающих, то будьте уверены: они спрячут от вас то, чего, по их мнению, вам не следует знать. А это как раз и есть те вещи, которые могут помочь компании совершенствоваться и расти.

Как подчеркивал д-р У. Эдвардс Деминг, сегодня в мире существует два вида организаций: те, которые становятся лучше, и те, которые умирают. Организация, которая всего лишь выживает, все равно умирает. Она просто еще не знает об этом.

Причина? Конкуренты не сидят в сторонке, отдыхая. Возможно, сейчас они производят что-то лучшее по сравнению с тем, что делаете вы. Если вы не улучшаете самих себя, то вас обгонят и отберут вашу долю рынка.

То же самое относится к любой отдельной части организации. Вы не можете частично оптимизироваться, улучшив, скажем, только производство. Вы должны улучшать работу всех департаментов и подразделений, в том числе совершенствовать управление проектами.

Хороший проектный менеджмент почти всегда обеспечивает конкурентное преимущество, особенно в разработке новой продукции. Если вы неэффективно управляете своими проектами, то не сможете полностью контролировать затраты на эту разработку. А значит, вам придется либо продавать больше своей продукции, либо устанавливать на нее завышенную цену, чтобы покрыть расходы на разработку и все-таки осуществлять новые проекты.

С другой стороны, если ваш конкурент правильно контролирует производственные затраты, он сможет устанавливать на свою продукцию цену ниже вашей и все равно сохранять уверенность, что окупит свои инвестиции и получит прибыль. Таким образом, он получает конкурентное преимущество перед вами благодаря лучшему контролю за исполнением проектов.

Для того чтобы учиться, людям нужна обратная связь наподобие той, что получают члены спортивной команды, просматривая видеозаписи своих игр. Последней фазой проекта должен быть финальный анализ процесса его исполнения с целью улучшить управление будущими проектами. Однако это не значит, что такой анализ следует проводить в самом конце проекта. Скорее это следует делать на рубежных точках проекта, но не реже чем раз в три месяца (в зависимости от того, что наступит раньше), чтобы извлекать уроки, полезные для дальнейшей работы. Если же проект сталкивается с серьезными проблемами, то анализ его процесса должен выявить эти трудности, чтобы можно было принять решение о продолжении проекта или его прекращении.