Хронофаг «Согласование сроков выполнения без анализа параметров поручения»

Руководитель, встречаясь с подчиненным и делегируя сложное задание, сразу норовит договориться о сроке его завершения, хотя выбранная глубина обсуждения не позволяет правильно учесть и оценить с нужной точностью все необходимые для выполнения ресурсы, в том числе время.

Причины потери времени и других ресурсов

• Если поручение сложное по условиям и долгосрочное, то согласованная прямо в процессе делегирования дата завершения с высокой вероятностью не будет выдержана. Как минимум потому, что даже добросовестный сотрудник просто не сможет предвидеть всех нюансов выполнения и необходимых для этого ресурсов времени. Если же он немного себе на уме, то может специально утаить какие-то экспертные нюансы, чтобы потом получить рычаг для торга.

• Может ли руководитель все знать так же, как подчиненный, или даже лучше? Ситуация должна быть либо очень простой – бригадир на конвейере – либо, наоборот, весьма специфической: ученый руководит лаборантами и помощниками. Уже руководитель отдела будет опираться на экспертные подходы специалистов, которые разбираются в своих вопросах лучше него. Поэтому поверхностное обсуждение чревато в перспективе потерями времени. Часто в основе такой проблемы может лежать желание побыстрее закончить разговоры, чтобы и сотрудник как можно быстрее занялся делом, и сам босс получил возможность вернуться к своей основной работе. Которую он подсознательно видит в том, чтобы сделать как можно больше или сделать все. Помните про эти хронофаги?

• На самом же деле основными обязанностями руководителя мы с вами решили считать «обеспечение оптимальных решений» и «управление их воплощением». Так вот, делегирование – одна из компетенций, с помощью которой он управляет реализацией принятых решений. И попытка сэкономить время на ее качественном применении приводит к несравнимо большим потерям времени и других ресурсов.

• Как правило, в процессе первого – а часто и единственного – обсуждения подчиненный получает только приблизительное представление о будущей работе. Поэтому любое его суждение о сроках выполнения – согласие/несогласие с мнением руководителя или же ответ на вопрос о возможных сроках – будет недостаточно обоснованным.

• В итоге согласованный срок, с точки зрения сотрудника, является не обязательством, а ориентиром в смысле: «Да, я понял, что от меня требуется, буду стараться». Потом же, при естественном нарушении временны́х рамок и естественных претензиях начальства, подчиненный не согласится с их обоснованностью, так как он, подтвердив срок, вовсе не обещал, а высказал свое понимание ситуации. Он действительно старался и не видит своей вины ни в чем: задание было сложным, да и откуда он мог знать о тех нюансах, которые неизбежно всплывают в процессе работы, и изменить предполагаемый сценарий? Руководитель же – что тоже естественно – посчитал согласие подчиненного с датой именно обещанием.

Хронофаг «Неправильный формат»

Руководитель, формулируя сотруднику задачу, описывает ее избыточно общими фразами или, наоборот, разжевывает то, что человек и может, и должен продумать сам.

Что может мотивировать руководителя к такому подходу?

• Проективная ошибка. Ему кажется, что подчиненный обладает ровно такими же знаниями, умениями, логикой мышления и ответственностью, какими обладает он сам. Поэтому, делегируя, представляет сотрудника собой и рассуждает так: «Если бы мне вот так сказали, то я бы пошел, нашел, рассчитал, проверил…» При этом он не учитывает реальных характеристик специалиста. Кроме того, он забывает, что если ему пришла в голову мысль и он принял решение, то это вовсе не значит, что другой человек одновременно созрел до понимания его логики и алгоритма выполнения этого решения.

• Цейтнот. Руководитель, испытывая хроническую нехватку времени, норовит провести делегирование на ходу, или выделяет слишком мало времени для разговора. Это вынуждает его говорить слишком кратко. Увы, делегирование – не самый лучший повод проверить универсальность мнения Антона Павловича Чехова относительно того, что краткость – сестра таланта.