Совершенно верно: чем больше вы развиваете свою команду, тем основательнее будете готовы к тому, чтобы установить контакты с командами других людей. А это и есть один из способов сделать лучшее еще лучше.

Очень важно определить, какие именно разговоры вы ведете на протяжении дня. Продолжая читать эту главу, задайте себе следующие вопросы: с кем я сегодня беседовал? О чем мы говорили вчера? Какие темы обсуждали? После того как вспомните своих собеседников, а также общую тональность разговоров, сфокусируйтесь на темах, которые вы обсуждали. Когда будете двигаться дальше, у вас может возникнуть желание расширить свою социальную сеть, включив в нее людей, обладающих определенными знаниями в той сфере, которой вы заинтересовались.

Помните: ваша социальная сеть – это тот материал, из которого создаются благоприятные возможности, поэтому каждый ваш разговор с ее членами имеет для вас большое значение. Разумеется, при встрече с тем или иным человеком у вас возникает множество разных тем для обсуждения, поэтому целесообразно проанализировать, какие именно беседы вы ведете с теми людьми, с которыми регулярно общаетесь. Итак, что вы делаете:

1. Решаете текущие вопросы?

2. Развиваете отношения?

3. Решаете сложные задачи?

Когда вы звоните кому-то по телефону и спрашиваете, есть ли у него для вас минутка, в большинстве случаев это означает, что вы пытаетесь решить какой-то текущий вопрос. Когда вам нужна определенная информация, а кто-то другой владеет ею, вы можете сэкономить массу времени, просто обратившись к «первоисточнику». Вы устанавливаете связь с этим человеком, потому что хотите спросить его о чем-то или сказать ему что-то. Такие разговоры обычно посвящены конкретной теме и связаны с определенными действиями.

Преимущество их в том, что они позволяют быстро получить необходимую информацию. Однако будьте осторожны: я видел команды (и даже целые организации), в которых привычка отрывать друг друга от работы была настолько распространена, что многие сотрудники взяли за правило приходить в офис пораньше или засиживаться допоздна, чтобы выполнить свою работу в то время, когда вокруг меньше народа.

Когда вы обсуждаете с собеседником проблему, с которой он столкнулся, или его реакцию на определенные события в личной и профессиональной жизни, это позволяет вам развить или укрепить отношения с ним. Когда вы решаете с кем-то серьезные вопросы, вы получаете возможность встретиться с этим человеком в каком-то другом месте или узнать о нем что-то такое, чего не знали раньше. Требования к разговорам такого типа носят базовый характер: во-первых, в них должны участвовать двое, которые хотят больше узнать друг о друге; во-вторых, подобный обмен информацией должен происходить в подходящее время и при условии психологической совместимости.

И наконец, мы часто ведем разговоры, в ходе которых пытаемся найти выход из сложной ситуации или кризиса. Хотя такой обмен информацией часто называют решением проблем, я считаю, что в действительности поиск решения неожиданно возникшей или давней проблемы сводится к определению, а затем и изменению нашей точки зрения на будущее. После того как наладите с другим человеком диалог на уровне решения текущих вопросов («Вы сделали…?», «Почему вы не сделали…?», «Когда вы собираетесь сделать…?»), можете приступать к формированию более глубоких отношений с ним. Чем больше доверия и понимания возникнет между вами, тем легче вам будет справляться с кризисами и проблемами по мере их возникновения.

* * *

Вы должны осознавать, какие именно беседы ведете, и внимательно следить за тем, чтобы их было не слишком много. Пытаясь развить с кем-то отношения, многие люди совершают ошибку, задавая этому человеку чрезмерное количество вопросов. Только представьте себе, насколько это важно – иметь возможность решать серьезные проблемы и задачи при наличии прочных связей, понимания и партнерского взаимодействия с окружающими вас людьми.

Вот уже несколько лет я принимаю участие в интерактивной конференции South By Southwest (SXSW), которая проходит в Остине. Каждый год я приезжаю на это масштабное мероприятие и встречаюсь примерно с десятком людей, с которыми поддерживаю связь на протяжении года. Расширяя свою социальную сеть, я создаю новые возможности как для личной жизни, так и для работы.

На одной из таких конференций я обратил внимание на то, что Пэм Слим, автор книги Escape from Cubicle Nation («Страна сбежавших из офиса»), ведет круглый стол на тему From Blog to Book («От блога к книге»), в котором принимали участие руководители трех компаний из сферы печатных СМИ. Один из них представлял компанию, куда я несколько месяцев назад отправил предложение об издании книги, но так и не получил ответ; второй был известен мне как редактор крупного издательства; а с третьим я встретился в тот день впервые.

Во время обсуждения и последовавшей за ним серии вопросов и ответов я понял, что мне необходимо познакомиться с одним из участников круглого стола, а именно с Мэттом Холтом из издательства Wiley & Sons. Когда презентации закончились, я подошел к нему, представился и сказал: «Многое из того, что вы говорили, нашло у меня отклик. Я был бы рад получить вашу визитную карточку; я бываю в Нью-Йорке каждый месяц и скоро свяжусь с вами. Мне хотелось бы обсудить один проект».

Немного позже в тот же день мы встретились снова: оба стояли у пешеходного перехода и ждали, когда загорится зеленый свет, поскольку возвращались в Austin Convention Center, где проходила конференция. Я рассказал Мэтту еще немного о своем предложении по поводу издания книги, над которой работал, и спросил, могу ли я прислать его. На протяжении следующих двух недель мы отправили друг другу несколько электронных писем. В итоге я подписал с издательством Wiley & Sons контракт на публикацию книги. Сейчас вы держите ее в руках!

Есть такое выражение: для того чтобы выиграть, нужно играть. Я говорю немного иначе: для того чтобы выиграть, необходимо прийти на игру! Я искренне убежден: важно не то, что вы знаете – важно, кого вы знаете. А еще важнее то, с кем вы общаетесь и поддерживаете связь в течение продолжительного времени. Если в вашем окружении еще нет нужных людей, чего вы до сих пор ждете? Приступайте к делу и используйте идеи из этой главы и остальной части книги, для того чтобы мыслить масштабнее, – и откройте для себя возможности, о которых раньше только мечтали.

Однажды я получил по голосовой почте такое сообщение: «Джейсон, я не могу в это поверить: один человек из моей команды отрывал меня от работы 27 раз за прошедшие два дня здесь, в офисе. Я знал, что меня часто отвлекают, но даже не думал, что настолько часто!»

Я разговаривал с этим клиентом (архитектором) по телефону за 10 дней до запланированного сеанса коучинга. Тогда, во время беседы, я попросил его рассказать о своей рабочей зоне, а также о том, созданы ли в ней условия для эффективного решения приоритетных задач. Клиент занимается проектированием офисного пространства в районе залива Сан-Франциско, поэтому мне было очень интересно, как он обустроил собственный офис. Мы поговорили о планировке его офиса и о том, как он составляет график выполнения ежедневных и еженедельных дел и какие полномочия делегирует. Кроме того, обсудили, какие действия подчиненных способствуют и препятствуют его продуктивной работе. К концу разговора он спросил: «Как я должен подготовиться к нашей встрече?»