вроде все хорошо, и качество продукта замечательное, и продавцы профессиональные — что пошло не так?

В конце месяца вы смотрите на очередную зарплатную ведомость и все понимаете. Просто заработки продавцов поднялись на такую высоту, где мотивация переходит в демотивацию. Люди используют свою клиентскую базу и фактически превращаются в рантье. Получают свой процент от регулярных сделок и не хотят больше напрягаться. Зачем? Их доход и так уже достиг того уровня, когда лишние десятки тысяч рублей роли не играют. Время для них становится дороже денег. А ведь это еще и демотивирует остальной коллектив: люди видят, как внутри команды образуется особая каста, которая постепенно превращается в сибаритов.

Именно поэтому я не сторонник мотивировать продавцов долей с продаж. На мой взгляд, гораздо более эффективно можно работать с показателем «план — факт». Но предположим, что у вас все-таки внедрена процентная система и она привела к закономерному результату. Что делать? Срезать процент? Это очень болезненная мера. Вы рискуете предстать человеком, который нарушает договоренности и не держит своего слова. Даже если продавцы никуда не уйдут (вряд ли где-то им предложат больше), они все равно затаят обиду.

Несмотря на эти репутационные издержки, я все-таки советую в таких случаях идти на непопулярные меры и срезать процент. Но ни в коем случае не в одностороннем явочном порядке. Это решение нужно подготовить. Уже за несколько месяцев начать выказывать озабоченность на эту тему во время совещаний. Говорить о пересмотре процента в качестве одного из возможных решений проблемы. Вполне вероятно, что эта мягкая угроза возымеет действие и подстегнет продажи. Но если не сработает, то по крайней мере вы подготовите моральную почву для непопулярного решения: коллектив его воспримет как неизбежное и справедливое.

Но еще лучше — предвидеть такую проблему и обо всем договариваться «на берегу». Например, внести в трудовой договор пункт о возможном пересмотре мотивации раз в год. Договориться с отделом продаж о том, что поводом для пересмотра может стать падение показателей ниже определенного уровня. Ввести регрессивную или прогрессивную мотивационную шкалу — в зависимости от ситуации. И всегда быть искренним с коллективом, объяснять им логику своих решений — люди это ценят.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Обсудите с директором HR-отдела возможные поправки в трудовые договоры с будущими продавцами (действующих пока не трогайте). Попросите его подготовить предложения на эту тему.

Чуть-чуть № 119

Утром деньги, вечером деньги и днем тоже деньги

Простая, как три копейки, идея, которая почему-то не всем приходит в голову, — мотивировать своих продавцов по количеству продаж относительно времени дня (месяца, года).

У нас, например, естественным образом продажи автомобилей подрастали в последних числах каждого месяца, а первые две-три недели они снижались. Возможно, потому, что нашими покупателями были в основном богатые люди и они обновляли машину, получив очередную зарплату.

Но чтобы выровнять продажи, мы ставили KPI для каждого продавца — выполнить 40 процентов плана в начале месяца.

Большинство товаров и услуг тоже имеют неравномерный спрос. Он колеблется в зависимости от самых разных обстоятельств — сезона, погоды, дня недели, времени суток, праздников и религиозных традиций. Как правило, продавцы и менеджеры воспринимают эти явления как обстоятельства непреодолимой силы. А зря. При правильной мотивации и маркетинговой стратегии можно выровнять продажи. Для начала надо просто поставить себе такую цель.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Оцените, когда в вашей компании лучшие продажи, а когда худшие? Скорректируйте мотивацию продавцов так, чтобы продавать в неблагоприятное время было выгоднее.

Чуть-чуть № 120

Четыре комнаты

Есть четыре большие стратегии взаимодействия с потребителями.

Первая: «дорого — задорого». Имеется в виду дорогой продукт, который и стоит дорого. Стратегия самая честная, но не всегда перспективная, особенно в России, где только два процента людей могут позволить себе купить все, что захотят.

Стратегия вторая: «дорого — задешево». То есть хороший, дорогой продукт, который по какой-либо причине стоит недорого. Либо он завоевывает себе нишу на рынке, либо его производители нашли способ суперэффективно снижать издержки, либо прибыль для них пока неприоритетна.

Стратегия третья: «дешево — задорого». Относительно недорогой и соответственно не самый качественный продукт, который почему-то покупают дорого. Например, копия куртки Майкла Джексона из кожзама, которая стоит в три раза дороже такого же барахла лишь потому, что слегка похожа на одежду поп-звезды. Или просто производители сильно вложились в маркетинг и теперь продают в премиальной бутылке за 1500 рублей точно такую же водку, которая в другой таре стоит 300 рублей.

Четвертая: «дешево — задешево». Это массовый сегмент, где конкурируют в основном ценой. Человек покупает авиабилет лоукостера, понимая, что там будет дешево и сердито, но ему все равно: главное — вовремя переместиться из точки А в точку Б.

Необходимо четко определиться, какая же у вас стратегия взаимодействия с потребителями. Например, моя сегодняшняя бизнес-деятельность ориентирована на сегмент «дорого — задешево». Я могу себе это позволить. Мне есть на что жить, я в этой жизни купил себе уже все, что хотел, — и теперь просто готов помочь одному миллиону руководителей реализовать свои собственные амбиции.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Определитесь, какая у вас стратегия взаимодействия с покупателем. И одно это уже даст определенный результат.

Чуть-чуть № 121

Все на борьбу с неликвидом

Неликвид — это очень коварная вещь. Казалось бы, лежит себе на складе, не лает, не кусает, есть не просит. Но этот неявный вид издержек может поглотить не только всю маржу конкретного товара, но и увести в минус весь ваш бизнес. Ведь в результате длительного хранения увеличиваются затраты, ложащиеся на себестоимость товаров, а это, естественно, уменьшает прибыль компании.

За это направление должен отвечать ГЕНдиректор. Сколько денег заморожено на складе? Какова доля неликвидного товара? С неликвидом бороться трудно, гораздо лучше создать систему предупреждения его возникновения. Для этого надо постоянно анализировать состояние склада: по определенным позициям и по общей оборачиваемости. Надо вести постоянный мониторинг и выделять «группы повышенного риска».

Неликвид может возникнуть по разным причинам. Например, из-за падения спроса в результате конкуренции со стороны «серых» дилеров. Например, из-за резкого роста доли брака у какого-то конкретного производителя. Им могут стать ошибочно заказанные запчасти, которые из-за чьей-то безалаберности вы все еще продолжаете заказывать. Бывает даже, что причина неликвида — элементарная ошибка учета, из-за которой тот или иной товар просто не попал в базу и ни один продавец его не видит в наличии.

Склад — это как больница, в которой главврачом должен быть ГЕНеральный директор. Вы должны четко понимать, какой товар чем «болеет», у какого «пациента»