Однажды вечером после окончания праздников финансовый директор ToysRUs.com Джон Фостер позвонил Безосу из своего кабинета, и генеральный директор Amazon снял трубку. Фостер предложил объединить усилия; интернет-магазин Безоса мог бы взять на себя торговую инфраструктуру, а офлайновый ретейлер отвечал бы за экспертизу продуктов и отношения с поставщиками. Безос предложил, чтобы руководители Toys «R» Us встретились с Харрисоном Миллером, отвечавшим в Amazon за организацию продаж игрушек. Компании провели предварительные переговоры в Сиэтле, но на тот момент Amazon видела слишком мало пользы в своем сотрудничестве с основным конкурентом.

Весной следующего года Миллер и операционная группа Amazon, занимаясь проблемами складирования и доставки игрушек, пришли к выводу, что для достижения рентабельности по данной товарной категории потребуется обеспечить объем продаж на уровне примерно 1 млрд долл. Самой большой проблемой был правильный выбор игрушек, а именно это в Toys «R» Us умели делать хорошо.

Несколько недель спустя Миллер и Марк Бритто, который возглавлял группу по развитию бизнеса Amazon, встретились с руководством ToysRUs.com в крохотном конференц-зале Международного аэропорта «О’Хара», где провели официальные переговоры об объединении усилий своих компаний по продаже игрушек. «До нас дошло, насколько сложным занятием является правильный подбор ассортимента, а они, в свою очередь, осознали, насколько дорого обходится построение и содержание инфраструктуры электронной коммерции мирового уровня», – говорил Миллер.

Казалось, что партнеры идеально подходят друг другу. Компания Toys «R» Us имела большой опыт правильного выбора игрушек для каждого сезона и необходимое влияние на производителей для получения выгодных цен и достаточного количества самых популярных товаров. Со своей стороны Amazon, безусловно, обладала большим опытом в организации интернет-торговли и своевременной доставки заказов покупателям. Переговоры, как это часто бывало, когда в них участвовал Джефф Безос, затягивались и проходили, по свидетельству Джона Фостера, мучительно. Когда обе команды встретились в первый раз, Безос устроил целое шоу, предложив поместить в конференц-зале один незанятый стул. «Это для клиента», – пояснил он. Безос, который, поставив во главу угла наличие широкого ассортимента, хотел, чтобы Toys «R» Us взяла на себя обязательство выложить на сайте все имеющиеся у нее в наличии игрушки. Представители Toys «R» Us утверждали, что это было бы непрактично и дорого. Одновременно компания хотела стать эксклюзивным продавцом игрушек на Amazon.com, что не слишком нравилось Безосу.

Компании продолжали бодаться таким образом на протяжении нескольких месяцев. Чтобы все же совершить сделку, они вынуждены были пойти на взаимные уступки. Toys «R» Us согласилась продавать через сайт несколько сотен самых популярных игрушек, Amazon, в свою очередь, оставила за собой право дополнять ассортимент, предложенный Toys «R» Us, менее популярными товарами. В итоге ни та, ни другая компания не получила того, чего хотела изначально, но все испытали временное облегчение. В августе было объявлено о десятилетнем партнерстве, что обеспечивало для Amazon наличие источника крайне необходимых денежных средств. Компании договорились, что торговые запасы Toys «R» Us станут храниться в распределительных центрах Amazon, и то был первый шаг к созданию наиболее дорогой и сложной части той самой платформы, которую могли бы использовать другие продавцы.

Данная сделка стала шаблоном для последующих договоренностей Amazon. Препоручив торговлю игрушками Toys «R» Us, Харрисон Миллер перешел на недавно появившуюся должность руководителя по платформенным сервисам. Вместе с Нилом Роузманом, вице-президентом по инжинирингу, он начал поиски других крупных розничных продавцов, с которыми можно было бы заключить аналогичные сделки.

Они подошли очень близко к достижению договоренности с гигантом розничных продаж электроники Best Buy, однако в последний момент основатель сети Ричард Шульц в ходе субботней телеконференции начал настаивать на том, что его компания должна стать эксклюзивным продавцом электроники на Amazon.com. В итоге Безос отказался от сделки. Не удалось договориться и с Barnes & Noble.

Возможность использования ресурсов Amazon для вывода своей сети магазинов в интернет рассматривала и Sony Electronics. В рамках проведения переговоров Говард Стрингер, глава Sony Corporation of America, посетил распределительный центр в Фернли, где в какой-то момент обнаружил множество изделий марки Sony, на продажу которых Amazon формально не имела права. Стрингер и его коллеги начали изучать этикетки и записывать серийные номера продуктов, чтобы определить, откуда поступил товар. Сделка была сорвана.

Однако в начале 2001 г. прилагаемые усилия стали приносить свои плоды. Amazon подписала контракт с сетью книжных магазинов Borders, которая начала строительство крупного распределительного центра для выполнения онлайн-заказов, а затем стало очевидным, что экономически более выгодными являются территориально распределенные склады, которые позволяют доставлять клиентам книги быстро и недорого. По истечении нескольких месяцев Amazon согласилась запустить торговый канал AOL в обмен на столь необходимые компании 100 млн долл. инвестиций. Кроме того, она подписала контракт с ретейлером Circuit City, что позволило расширить скудный ассортимент электроники, представленной на сайте Amazon.

Все эти сделки способствовали кратковременному улучшению бухгалтерского баланса Amazon, но в долгосрочной перспективе он все еще выглядел весьма печально по всем позициям. С переходом на использование платформы Amazon розничным торговцам пришлось поумерить свой конкурентный пыл и смириться с лояльностью собственных клиентов к агрессивному выскочке. Впоследствии это станет для Borders и Circuit City одной из многих проблем, из-за которых обе компании обанкротятся в разгар финансового кризиса, начавшегося в 2008 г.

Безос не был в полной мере удовлетворен условиями заключенных сделок, подразумевавшими передачу на аутсорсинг реализацию его главной идеи – обеспечения покупателям безграничного выбора. В частности, несмотря на то что партнерство с Toys «R» Us получилось чрезвычайно прибыльным, Безос испытывал все большее разочарование, поскольку оно не позволяло Amazon гарантировать предложение действительно широкого выбора игрушек. Это в значительной степени повлияло на конечный результат данного партнерства, которое спустя несколько лет закончилось взаимными судебными исками.

Летом 2000 г. на фоне продолжения негативных публикаций Рави Сурии падение стоимости акций Amazon ускорилось. В течение трех недель июня цена снизилась с 57 до 33 долл., сократив тем самым капитализацию компании почти наполовину. Сотрудники начали нервничать. Тогда Безос написал на стоящей в его кабинете доске фразу «Я – не цена моих акций» и потребовал от подчиненных игнорировать все возрастающее неверие рынка в Amazon. «Вы ведь не становитесь на 30 % умнее, когда цена акций увеличивается на 30 %, соответственно, когда она падает, вы не должны чувствовать себя глупее», – сказал он на общем собрании. Он процитировал также слова Бенджамина Грэма, британского инвестора, которого Уоррен Баффет считал своим вдохновителем: «В краткосрочной перспективе фондовый рынок является машиной для голосования. В долгосрочной – весами, которые измеряют истинную стоимость компании». Если Amazon сохранит свою ориентированность на нужды клиентов, заявил Безос, компания будет в полном порядке.