Согласно информации из базы данных Amazon, «Джиглипаффы» были доставлены на объект, и это означало, что они либо попали на не предназначенное для них место на складе, либо оказались украдены. Несмотря на то что Рэчмелер отрядила на поиски покемонов целую команду, задача представлялась почти невыполнимой. Требовалось найти одну коробку внутри помещения площадью 74 500 кв. м. «Это было очень похоже на финальную сцену фильма „Индиана Джонс: В поисках утраченного ковчега“», – говорила Рэчмелер. Она сбегала в соседний Wal-Mart и купила там несколько биноклей, чтобы члены ее команды могли осматривать содержимое верхних полок складских стеллажей.

После трех дней кропотливых поисков, в два часа ночи, когда удрученная Рэчмелер отдыхала в отведенном ей кабинете, дверь распахнулась, и в нее ворвались приплясывающие коллеги. На секунду Рэчмелер показалось, что это сон. И тут она заметила, что женщина, возглавляющая ликующую процессию, торжественно несет над головой недостающую коробку с «Джиглипаффами».

Когда праздничный сезон 1999 г. подошел к концу, сотрудники и руководители Amazon смогли наконец сделать передышку. Продажи выросли на 95 % по сравнению с предыдущим годом, и компания привлекла 3 млн новых клиентов, в результате чего общее количество учетных записей клиентской базы превысило 20 млн. Джефф Безос был назван журналом Time человеком года – став одним из самых молодых номинантов на данное звание в истории – и произведен в «короли киберкоммерции» {9}. Это следовало расценивать как невероятно высокое признание компании Amazon и ее миссии.

Компании пришлось списать 39 млн долл. из-за непроданных игрушек. Тем не менее благодаря титаническим усилиям всего персонала не было допущено никаких заметных эксцессов, способных негативно повлиять на имидж компании. Вместе с тем конкуренты Amazon, такие как Toys «R» Us и Macy’s, которые также вышли в интернет-пространство, едва смогли пережить свой первый крупный сезон распродаж и страдали от жалоб клиентов, негативных отзывов в прессе и даже от расследований Федеральной торговой комиссии, связанных с невыполнением данных покупателям обещаний {10}.

В январе, после того как все вошло в привычную колею и многие взяли заслуженный отпуск, Amazon провела свой ежегодный праздничный карнавал. Уоррен Дженсон, новый главный директор по финансам, купил на Amazon несколько дюжин кукол Барби и нацепил их на свой свитер. Он мрачно шутил, что его маскарадный костюм символизирует товарные излишки.

Amazon как могла боролась с усиливающимся внутренним хаосом, но, несмотря на это, компания находилась гораздо ближе к краю пропасти, чем кто-либо мог предположить. Внутренний учет пребывал в беспорядочном состоянии; быстрый рост привел к неуместным закупкам и кражам, что сделало невозможным подведение итогов IV квартала. Бухгалтера Джейсона Чайлда, занимавшегося германскими операциями Amazon, отозвали в Сиэтл, чтобы тот взял на себя роль контролера и смог найти решение сложившейся проблемы. «Это был самый сумасшедший квартал в истории Amazon», – сообщил он. Компании пришлось обратиться за посторонней помощью и нанять консультанта через фирму Ernst and Young. Аудитор приехал, в течение нескольких недель внимательно, но безуспешно изучал весь этот бедлам и в итоге убыл восвояси. Лишь к концу января Чайлд и его коллеги с огромным трудом все же сумели свести баланс закончившегося квартала.

Совету директоров Amazon необходимо было найти выход из кризиса руководства. На Галли, который явно стремился занять пост генерального директора, поступало очень много жалоб, а Безос, по мнению сотрудников, не мог найти времени, чтобы воспитывать новых лидеров, отвечать на их вопросы или инвестировать в их личностный рост. В итоге Джон Доэрр, кулуарно обсудив создавшееся положение со многими руководителями подразделений, обратился за помощью к легенде Кремниевой долины, бывшему тренеру футбольной команды Колумбийского университета Биллу Кэмпбеллу.

Кэмпбелл, работавший ранее одним из руководителей Apple и исполнительным директором компании Intuit в середине 1990-х, имел репутацию добродушного проницательного слушателя, который мог дать дельный совет в трудных ситуациях и помочь корпоративным руководителям бороться с собственными недостатками. Стив Джобс считал его своим доверенным лицом и ввел в совет директоров Apple, когда в 1997 г. вернулся к управлению компанией. В Amazon заявленная миссия Кэмпбелла состояла в том, чтобы помочь Галли завязать контакты с другими руководителями. В течение нескольких недель Кэмпбелл мотался между Кремниевой долиной и Сиэтлом, тихо присутствовал на совещаниях руководства и вел с менеджерами Amazon приватные беседы об усугубляющихся проблемах, связанных с управлением компанией.

Некоторые из тогдашних руководителей Amazon считают, что Кэмпбелл получил от совета директоров компании еще одно, более секретное задание: выяснить, следует ли им убедить Безоса уйти в сторону и позволить Галли занять пост генерального директора. Это согласуется с философией, которая в то время являлась общепринятой в Кремниевой долине. Согласно тогдашним представлениям, реализация дальновидных планов основателя должна была происходить под «присмотром взрослых». Так Мег Уитмен приняла на себя руководство eBay; один из топ-менеджеров компании Motorola, Тим Кугл, сменил у руля Yahoo! ее основателя Джерри Янга. Члены правления Amazon имели возможность наблюдать вопиющее расходование средств и рост убытков, а также слышать от руководителей компании об импульсивности и волюнтаризме Безоса. Естественно, они были обеспокоены, как бы гусыня, высиживающая золотое яйцо, не раздавила бы его.

Члены правления, включая Кука, Доэрра и Олберга, отрицают, что они когда-либо всерьез рассматривали возможность обращения к Безосу с просьбой уступить свое место, тем более что такое предложение в любом случае не имело бы перспектив при отсутствии доброй воли основателя компании, который контролировал бо́льшую часть ее акций. Однако показательно, что сам Кэмпбелл именно так описал свою миссию в Amazon в интервью журналу Forbes в 2011 г.: «Я изучал компанию изнутри, чтобы понять, насколько ее сотрудники нуждаются в своем генеральном директоре, и спрашивал: „Почему бы вам когда-нибудь не заменить его?“ Ведь тот явно не отдавал себе полного отчета в том, что делает» {11}.

Тем не менее Кэмпбелл пришел к выводу, что Галли, требующий в свое распоряжение самолет, слишком озабочен вопросами компенсаций и льгот, кроме того, он увидел, что сотрудники компании сохраняют лояльность к Безосу, поэтому он мудро рекомендовал членам совета директоров держаться за основателя компании.

Галли говорит, что окончательное решение покинуть Amazon он принимал самостоятельно. До прихода в компанию он прочел книгу «Odyssey: Pepsi to Apple» Джона Скалли, который присоединился к Apple в качестве главного исполнительного директора в середине 1980-х годов, а затем вытеснил из компании Стива Джобса. «Прежде чем я перешел в Amazon, я пообещал себе и своей семье, что я никогда не поступлю с Джеффом так, как Скалли поступил со Стивом Джобсом, – рассказывал Галли. – Я просто чувствовал, насколько Джефф ослеплен любовью к своему ви́дению будущего компании. Я понимал, что он хотел иметь больше практической власти. Но я не слишком хорош в роли второго номера. Это просто не заложено в моей ДНК».