Словно в подтверждение своей одержимости идеей максимально полного удовлетворения потребностей клиентов, Безос пошел на дополнительные расходы, связанные с продвижением книг о Гарри Поттере. В июле автор Джоан Роулинг опубликовала четвертую книгу серии – «Гарри Поттер и кубок огня». Компания Amazon предложила 40 %-ную скидку на это издание и экспресс-доставку по цене обычной, чтобы покупатели могли получить свой заказ в субботу, 8 июля, – то есть в день официального выхода книги. В результате на каждом из 255 тыс. полученных заказов Amazon сознательно потеряла несколько долларов, что не могло не расстроить Уолл-стрит. Однако Безос категорически отказывался видеть в этом аттракционе невиданной щедрости что-либо иное, кроме зарабатывания лояльности клиентов. «Рассуждения в стиле „или-или“ – мол, если вы делаете что-то хорошее для клиентов, то это должно быть плохо для акционеров, – выглядят очень по-дилетантски», – заявил он тем летом в одном из своих интервью.

Промоакция с книгой о Гарри Поттере осталась непонятой даже некоторыми руководителями компании. «Я подумала: „Это же чертова уйма денег“», – говорила Лин Блейк, отвечавшая в то время в Amazon за продажи книг. Однако впоследствии она признала, что Безос оказался прав. «Мы смогли получить хорошие отзывы в прессе и благодарности от всех тех людей, что выходили встречать сотрудников службы доставки. Они сами рассказывали нам об этом, говоря о самом лучшем дне в их жизни». В июне и июле того же года Amazon была упомянута около 700 раз в статьях, посвященных новому роману о Гарри Поттере.

Безос демонстрировал свою одержимость не только в отношении качественного обслуживания клиентов, но и в нетерпимости к тем сотрудникам, которые не выказывали в своей работе должного рвения. Одним из таких людей, частенько испытывавшим на себе всю силу темперамента шефа, был в то время Билл Прайс, вице-президент компании, отвечавший за обслуживание клиентов.

Проработавший долгое время в MCI, Прайс пришел в Amazon в 1999 г. Свою первую ошибку он совершил, когда на одном из совещаний руководства предложил, чтобы часто выезжающим в командировки менеджерам компании было разрешено летать бизнес-классом. Безос постоянно призывал коллег высказывать свое мнение, но порой казалось, что он весьма болезненно реагирует в тех случаях, когда эти мнения противоречат его собственному. «Можно было подумать, что я предложил остановить Землю, – с ужасом вспоминал Прайс тот эпизод несколько лет спустя. – Джефф ударил рукой по столу и закричал: „Акционер компании не должен допускать подобных мыслей! Это самая глупая идея, которую я когда-либо слышал!“ Конечно же, все остальные были согласны [с тем, что управляющие должны иметь возможность летать бизнес-классом], но своими словами он будто пригвоздил меня к позорному столбу».

Праздничный сезон 2000-го стал для Прайса его личным Ватерлоо. Работа его департамента клиентского обслуживания отслеживалась по двум важным показателям: средней продолжительности контакта (то есть по количеству времени, которое сотрудник тратил на телефонный разговор с клиентом) и числу контактов на один заказ (по количеству раз, когда у покупателя возникала потребность обращаться в службу поддержки по телефону или электронной почте). Безос потребовал от Прайса снижения обоих показателей, что было в принципе невыполнимо. Если бы специалисты службы поддержки тратили больше времени на телефонные переговоры, чтобы полностью решать проблемы каждого клиента, это привело бы к снижению показателя количества контактов на один заказ, но тогда увеличилась бы средняя продолжительность разговора. Если же представители службы поддержки стремились бы сократить время общения, то показатель средней продолжительности контакта пошел бы вниз, но было бы больше шансов, что клиент позвонит снова.

Однако Безоса простая арифметика не волновала. Он вообще ненавидел, когда клиенты звонили в компанию, видя в этом прямое указание на дефект в системе, и считал, что они должны быть в состоянии сами решать свои проблемы с помощью существующих подсказок {5}. Но, поскольку звонки все же поступали, Безос хотел, чтобы клиенты получали на свои вопросы максимально оперативные и абсолютно исчерпывающие ответы. Никакие оправдания не принимались. Все, что мог сделать Прайс в такой ситуации, это заставить своих людей больше работать, но, поскольку он обладал ограниченными кадровыми ресурсами, его сотрудники просто не выдерживали заданного темпа.

Развязка наступила во время одного из заседаний, которые ежедневно проводились в период сезона распродаж. Там команда руководителей рассматривала наиболее важные вопросы. Около 30 менеджеров высшего звена компании собрались в конференц-зале на верхнем этаже главного офисного здания, откуда открывался панорамный вид на Пьюджет-Саунд. С приближением Рождества время ожидания при звонках в службу поддержки Amazon все более увеличивалось, поэтому Безос начал совещание с обращенного к Прайсу вопроса о том, сколько времени уходит у клиентов на ожидание ответа оператора. Тут Прайс нарушил главное правило Amazon: он заверил Безоса в том, что время ожидания составляет менее одной минуты, не приведя никаких подтверждающих эти слова доказательств.

«Действительно? – переспросил Безос. – Что ж, давайте проверим». Включив громкую связь через динамик, установленный в центре стола для переговоров, он набрал номер службы поддержки клиентов Amazon. Зал наполнился неадекватной ситуации веселой музыкой. Безос снял со своей руки часы и стал демонстративно засекать время. В зловещем молчании прошла минута, затем еще одна. Другие управляющие неловко заерзали на своих стульях, в то время как Прайс украдкой пытался связаться по мобильному телефону со своими подчиненными. Лицо Безоса наливалось краской; вены у него на лбу вздулись, что было равносильно срабатыванию системы предупреждения о надвигающемся урагане. Прошло около четырех с половиной минут, хотя некоторым из присутствовавших на том заседании показалось, что ожидание длилось бесконечно.

Наконец из динамика раздалось бодрое приветствие. «Здравствуй, Amazon.com! – ответил Безос. – Это просто проверка». И положил трубку телефона. Затем он набросился на Прайса, обвинив его во лжи и некомпетентности.

Спустя примерно 10 месяцев Прайс уволился.

Пока руководители Amazon обхаживали крупных сетевых ретейлеров, конкуренты компании сами явились к ней с заманчивым предложением. Генеральный директор eBay Мег Уитмен и один из ее первых заместителей Джефф Джордан посетили Amazon и предложили выкупить у нее неудавшийся бизнес по проведению интернет-аукционов – сервис Amazon Auctions.

Уитмен привела убедительные доводы. Она подчеркнула тот факт, что eBay ориентирована на мелких продавцов, и утверждала, что розничный бизнес Amazon входит в фундаментальное противоречие с попытками компании привлечь сторонних продавцов, поскольку они часто являются конкурентами Amazon, реализуя те же самые товары. В то же время у eBay не возникало подобных конфликтов, поскольку сама компания ничего не продавала. Уитмен утверждала, что предлагаемая сделка позволит разрешить противоречия Amazon и одновременно укрепить позиции eBay в той сфере, в которой она специализируется, – в интернет-аукционах. Это был классический беспроигрышный сценарий для обеих сторон.