И наконец, есть еще один возможный сценарий. Возможно, вам недостает уверенности потому, что ваш товар в самом деле уступает своим аналогам, представленным на рынке. Так случилось со мной, когда я только начинал работать в сфере продаж. Я был хорошим, агрессивным продавцом и стал неплохо зарабатывать для молодого человека без семьи, даже мог позволить себе жилье на Манхэттене. Но спустя какое-то время не выдержал.

Мои продажи часто объяснялись тем, что компания была готова снижать цену до себестоимости, а не тем, что ее товар отличался качеством. Доказательством может служить тот факт, что повторных заказов почти не поступало.

Через полгода я ушел оттуда с твердым решением никогда больше не подвергать себя такому испытанию. Я был молод, беззаботен и в чем-то идеалистичен. Знаю, что не всегда у нас есть выбор. Но это то, к чему мы должны стремиться.

Конечно, презентации товара не всегда проходят гладко. Обычно возникающие разногласия сейлз-менеджеры называют «возражениями». Но мне это слово не нравится. Гораздо правильнее воспринимать их просто как реакцию. Когда ваш собеседник заявляет, что видит в вашем предложении проблему, это означает, что он внимательно вас слушал и думал о вашем продукте или услуге. Следовательно, у вас есть шанс продвинуть продажу, задавая вопросы, добиваясь, чтобы вас «поправили» или «направили», и обращая его внимание на соответствующие возможности вашей компании.

Если ваш собеседник выдвигает возражение (а не однозначно отказывается и не демонстрирует нежелание обсуждать ваши рекомендации), значит, он пытается привлечь ваше внимание к какой-то проблеме. Попробуйте расспросить его, это поможет вам добраться до сути того, что обеспокоило потенциального клиента. Помните: любая обратная связь – это способ встать на «верный путь»!

Мы, сейлз-менеджеры, должны быть крайне осторожны с предположениями, которые делаем, когда на стадии продажи возникают препятствия. Очень часто, услышав отрицательный ответ, мы тут же предполагаем, что это – возражение, особенно когда речь идет о цене. Но порой то, что на первый взгляд выглядит как «возражение» против ваших финансовых условий, на самом деле оказывается всего лишь попыткой выяснить, насколько вы гибки в этом вопросе. А то, что звучит как непреодолимые разногласия по поводу цены, в действительности маскировка совсем иных сомнений, например желание проверить вашу решимость довести дело до конца или убедиться в том, что ваш товар принесет обещанную вами выгоду.

«Возражения» по цене в первую очередь не должны приниматься за чистую монету. Позвольте объяснить эту мысль на конкретном примере. Вспомните, как вы покупали электронику – скажем, музыкальный центр или телевизор. Как разворачивались события? Возможно, вы вошли в магазин с решением не тратить больше $500. Возможно, вы поставили продавца в определенные рамки, когда вас спросили о ценовых ожиданиях. И возможно, вас подвели к соответствующей модели.

Что было дальше? Скорее всего, продавец стал перечислять бесконечные доводы, почему именно эта модель идеально вам подходит. Вы всего лишь сообщили ему, какую сумму вы готовы потратить, и вдруг на основании одного этого параметра на вас обрушился каскад функций и характеристик. Если до того между вами и продавцом происходило сколько-нибудь разумное общение, в этот момент ему пришел конец. Я в таких случаях поспешно ищу предлог отказаться от покупки.

А теперь подумайте, что происходит в тех случаях, когда в магазине розничной торговли вам попадается умный продавец. Продавец, которому не лень задать два-три вопроса о том, что вы делаете, как и почему вы это делаете и что надеетесь делать в будущем. Вот такой продавец за считаные минуты и почти без усилий может поменять ваш настрой «Я потрачу не больше $500» на озарение «Это отличное предложение за $750!».

Когда мы слышим то, что кажется нам возражением по цене, прежде всего нужно добраться до сути дела посредством грамотных вопросов и только потом можно приниматься за решение проблем, которые волнуют потенциального клиента.

Вот три простых шага для эффективной работы с подобными ситуациями:

1. Определите/разделите проблемы. Задавайте клиенту вопросы типа: «Почему вы так считаете?», «Почему такая цифра?», «Как это соображение увязывается с вашей целью…?». Потом спросите себя: «Понимаю ли я до конца те проблемы, с которыми могут сталкиваться мои потенциальные клиенты? В чем состоит именно эта проблема?» (Никогда не забывайте: на словах клиент может выразить не те сомнения, которые волнуют его на самом деле.) «Как именно эта конкретная проблема влияет на этого конкретного потенциального клиента в данный момент?»

2. Признайте наличие проблемы. Разберитесь, каковы ее реальные масштабы. Проговорите вместе с потенциальным клиентом все, что с ней связано, честно и открыто. (Например: «Вы не одиноки. По своему опыту могу сказать, что если у клиентов возникают проблемы со сроками доставки, то на этом этапе мы их обычно и обсуждаем. Давайте посмотрим, что можно сделать в вашем случае».) Не убегайте от проблемы и не делайте вид, будто ее не существует. Предложите соответствующую дополнительную информацию и помогите потенциальному клиенту прийти к логичному выводу.

3. Решите проблему. Это может оказаться проще, чем вы думаете. Хотя каждый клиент уникален, опытные сейлз-менеджеры знают, что в каждой отрасли снова и снова встречаются одни и те же пять-шесть проблем. Тем не менее постарайтесь не злоупотреблять шаблонными методами, а лучше припомните парочку уместных анекдотов и используйте свой профессиональный и личный опыт для выработки творческого решения.

Не так давно на встрече с руководством крупного банка я, следуя собственному совету, призвал своих потенциальных клиентов помочь мне в составлении оптимального предложения для них.

Когда дело дошло до денег, я стал получать странные сигналы. Я поговорил о программе, которую хотел разработать для банка, попытался определить главные цели людей, с которыми собирался работать, и озвучил приблизительную (читай: «торг уместен») сумму, которую считал адекватной означенному объему работы. Я сказал так: «Рискну в самом первом приближении оценить, сколько это может стоить». И назвал цифру. Президент банка посмотрел на меня, улыбнулся и сказал, что она его вполне устраивает. Однако директор видел ситуацию иначе.

Он сказал: «Не уверен, что готов платить такие деньги».

На стадии сбора информации я был очень внимателен и потому знал о том, что этот банк, и без того уже большой и прибыльный, стремительно рос и испытывал из-за этого вполне объяснимый недостаток средств. Компании, которые быстро развиваются, всегда вынуждены много тратить. Поэтому я воспринял замечание исполнительного директора не как угрозу срыва сделки и не как первое столкновение в битве за мой гонорар, а так, будто речь шла всего лишь о нестыковках в бухгалтерском балансе.

Как выяснилось, речь шла именно об этом.

Я предложил директору возможность выплаты гонорара в рассрочку, и он широко улыбнулся и сказал: да, так и договоримся. Спустя неделю я сделал презентацию, поинтересовался у топ-менеджмента, что они думают о моем предложении, и получил контракт.