Когда Ник Клегг смотрел прямо в объектив телекамеры и заверял зрителей, что он прежде всего разделяет их чувства, он обращался прямо и непосредственно к их инстинктивному мозгу. Он говорил: «Я с вами. Другие – против вас. Со мной вы в безопасности».

Наш инстинкт самосохранения естественным образом ведет нас к тем, кого мы считаем своими сторонниками, – это уберегает нас от угрозы и ведет к безопасности. А есть ли лучший способ показать человеку, что мы на его стороне, чем прямо сказать ему об этом? Вот почему эмпатия – такой важный элемент языка лидерства.

Проникаясь чувствами другого человека, мы создаем в его мозгу прекрасную химическую реакцию – вызываем приток окситоцина. Окситоцин – гормон любви: именно он выделяется с материнским молоком во время кормления грудью. Окситоцин создает незабываемое ощущение близости. Потребность в близости с другими – одна из наиболее важных мотивационных сил в душе человека. Как я уже говорил, безопасность в количестве; значит, если лидер способен вызвать прилив окситоцина, он на верном пути к созданию группы верных сторонников.

В одном из исследований студентам предложили заняться изучением исторических личностей. Половине студентов сказали, что их персонажи родились с ними в один день, а у другой половины такого совпадения не было. Различие в приложенных усилиях и качестве работы оказалось поразительным: те, кто считал, что изучают персонажей, родившихся с ними в один день, потратили на изучение на 65 % больше времени, чем другие. Так что нельзя недооценивать силу ощущения близости: когда люди чувствуют персональную близость, они работают на 65 % усерднее{49}.

Но вы не можете испытать близость к человеку, не поняв его.

Способность понимать других не заложена в нас с рождения. Когда мы появляемся на свет, для нас имеет значение только один взгляд на мир: наш собственный. Ученые полагают, что способность понимать и оценивать различные точки зрения формируется к четырем годам. В этом возрасте дети применяют данную способность для того, чтобы оценивать ситуации и влиять на их исход.

Кто-то более способен к эмпатии, кто-то менее. У некоторых существует так называемая душевная слепота: неспособность оценить точку зрения другого человека{50}. Один лидер в период сокращения сотен фабричных рабочих сказал: «Вы считаете, что у вас проблемы? Да у меня пятеро детей в частной школе!» Это неизлечимый случай душевной слепоты. Великие лидеры должны уметь понимать различные точки зрения, потому что без такой проницательности им будет сложно завоевывать людей.

Алан Джонсон был самым эффективным министром из всех, с кем я работал на Уайтхолл. Многие говорили, что ему следовало бы занять пост повыше, но он с характерной скромностью отвечал, что предпочитает остаться в памяти как лучший премьер-министр, чем как «этот чертов Джонсон». Я провел рядом с ним тысячи часов, наблюдая, как он ведет переговоры с самыми разными людьми на самые разные темы. В ходе таких переговоров он всегда был предельно сконцентрирован, что отражалось на его лице: он прищуривал глаза, на лбу собирались морщины, он повторял высказываемые собеседниками положения – зачастую слово в слово. После таких встреч он мог совершенно точно сформулировать точку зрения каждого из них. Он также умел находить решение, которое всех устраивает. Он мог решить любую проблему. Это он выиграл дебаты по поводу введения платы за обучение в университетах Англии (это была «атака очарованием» с Чарльзом Кларком, хотя некоторые говорили, что Джонсон очаровывал, а Кларк атаковал).

Умение слушать – недооцененная техника лидерства. Как говорит старая пословица, у нас есть два уха и один рот, и мы должны пользоваться ими в такой же пропорции. Но слушать сложнее, чем кажется.

Я иногда спрашиваю у своих клиентов разрешения записывать наши встречи на магнитофон – это необходимо для полного понимания их позиций. Среди всех отступлений и отклонений, которые, естественно, возникают в ходе разговора, легко упустить нюансы – а их иногда можно уловить только после второго или третьего прослушивания записи. Первое прослушивание обычно дает лишь поверхностное понимание.

Я знаю, что не одинок в этом. Я часто проверяю знаменитые речи на больших группах людей. Вы будете поражены тем, насколько сильно отличаются интерпретации и насколько значительные куски этих речей оказываются попросту неуслышанными. Это обычный недостаток человеческой коммуникации: даже слушая человека, мы большую часть времени погружены в собственные мысли, а не следим за мыслями, которые высказывает говорящий. Если это похоже на вас, не волнуйтесь: помощь близка. Существуют готовые модели, которые можно использовать для совершенствования умения слушать. Одна из них, работающая весьма неплохо, получила название CARESS[13]. Этот метод представлен в таблице 4.

Если эта модель вам почему-то не подходит, вот простой совет: постарайтесь поставить себя на место другого. Отключите себя, ваши собственные мнения и реакции; представьте, что именно вы говорите то, что говорит другой. Как писала Харпер Ли в романе «Убить пересмешника»: «Нельзя по-настоящему понять человека, пока не станешь на его точку зрения. Надо влезть в его шкуру и походить в ней»[14]. Так что попробуйте. Если вам попался какой-то одиозный персонаж и идея побывать в его шкуре кажется вам совершенно отталкивающей, тоже не беспокойтесь: вы в любой момент сможете из нее выбраться. Поставив себя на место другого, когда он говорит, вы сможете естественным и искренним образом проявить сочувствие, а это поможет вам укрепиться в роли лидера.

Таблица 4. Модель CARESS

Как только мы уясним для себя позицию говорящего, мы сможем ее воспроизвести. Людям нравится, когда кто-то озвучивает их взгляды: у нас есть глубокая потребность быть услышанными и понятыми, особенно когда понимание исходит от тех, кого мы уважаем и кем восхищаемся, – от лидеров. Это повышает уровень окситоцина и серотонина.