В отечественной истории реализация этого принципа на практике часто приводила к болезненным последствиям. «Одним топором не рубить вдвоем». «У семи нянек дитя без глазу». Невозможно действовать быстро и решительно, если для этого необходимо согласовывать большое количество мнений, ведь у каждого командира свой подход и своя система. При больших советах армия действует медленно и нерешительно. Пример тому – чрезвычайно неэффективное управление австрийской армией во время войны с Францией. Этот же австрийский военный совет во время итальянской кампании постоянно вставлял палки в колеса самому Суворову, значительно замедляя его действия.

При этом необходимо помнить, что Суворов никогда не скатывался в своей управленческой системе до откровенного авторитаризма. При взаимодействии с офицерами он всегда практиковал убеждающий и вовлекающий стиль, интересовался их мнением, смело делегировал полномочия и приветствовал инициативу. В суворовских войсках не было сосредоточения власти исключительно в одних руках. На всех уровнях командиры работали бок о бок со своими помощниками и заместителями, которые, если командиру случалось выходить из строя, тут же заменяли его. В свое время, для того чтобы снизить эффективность принятия решения у своих ближайших соседей-конкурентов, Екатерина II всеми возможными средствами способствовала тому, чтобы власть короля в Польше и в Швеции была ограничена парламентом.

Теперь относительно бизнес-практики. Как же часто компании опаздывают с важнейшими решениями, упускают блестящие возможности только из-за того, что члены их топ-команд не могут договориться друг с другом! Принцип единоначалия очень важен в бизнесе, особенно когда необходимо предпринимать быстрые действия. При этом, конечно, руководители должны быть, как в суворовских войсках, «привиты» от болезни авторитаризма.

Говоря об этом суворовском законе, надо сразу же отметить, что Александр Васильевич не был противником новых эффективных методов ведения боевых действий. Просто в его время военные теоретики настолько увлекались разного рода построениями и перестроениями, что сражения иногда напоминали своеобразный танец. Как только Суворов обнаруживал что-то действительно дельное, он сразу применял это в своей практике (например, тактику перестроения в колонны при переходе в атаку у французов).

В чем суть четвертого суворовского закона? Как только в строю противника образовалась брешь, сразу же воспользуйся этой возможностью: «Которым ухом вепрь ко псу повернется, за то ухо и поймать доведется». Этот закон означает: прежде всего следует руководствоваться здравым смыслом, а потом уже следовать методическим предписаниям. В своей практике Суворов не раз нарушал тогдашние военные каноны (например, «не передвигаться через лес и болото») и всегда добивался успеха, обрушиваясь на противника с неожиданной стороны.

Что это означает для бизнес-практики? Каких бы искусных систем управления предприятие ни придерживалось (МВО, ССП, TPS, Lean и т. д.), надо немедленно использовать все открывающиеся возможности, даже если они выходят за рамки правил.

Вспоминается, как Чингисхан завоевал Хорезм. Армия Хорезмшаха насчитывала около миллиона человек, перед ней дрожала вся Центральная Азия. Чингисхан, обиженный на вероломное убийство своих послов (а может быть, это был только предлог), вступает в Хорезм со 150 тысячами воинов, позже их количество увеличивается до 200 тысяч. Что же делает Хорезмшах? Он рассредоточивает свою миллионную армию по гарнизонам и размещает их в городах, которые Чингисхан методично штурмует и берет поодиночке. Один из сыновей Хорезмшаха – Джелаль эд Дин призывает отца собрать войско воедино и дать генеральное сражение, однако не находит поддержки. Тогда он самостоятельно собирает 200 тысяч ополченцев, дает бой монголам и разбивает одну из их армий. Но инициатива уже упущена, в скором времени монголы разбивают его самого.

Этот суворовский урок означает следующее: мы должны не ждать врага, а сами, собрав силы в кулак, как можно быстрее настичь его и уничтожить. В бизнесе это именуется тактикой упреждения и предвосхищения. Мы не ждем, когда опасность придет к нам, а сами идем ей навстречу. Помню, как накануне кризиса 2008 года я работал с одной московской девелоперской компанией. Меня поразило, насколько серьезно ее руководство отнеслось тогда к перспективе наступления кризиса. За несколько месяцев до того, как он разразился, мы с руководителями объектов уже отработали в форме ролевых игр варианты ведения переговоров с клиентами о снижении арендной платы и бесед с персоналом на случай сокращения штатов.

В определенной степени Суворов требует от нас смены парадигмы мышления, того, что сейчас принято называть проактивностью. Мы живем во время, когда нет ничего вечного, заранее гарантированного. Поэтому оружие у нас одно – продуманная, просчитанная, всегда опережающая противника активность. При этом необходимо всегда помнить о консолидации всех своих сил для достижения главной цели.

На первый взгляд может показаться, что шестой закон дублирует пятый, но на самом деле в них говорится о разных вещах. В данном случае речь идет о том, чтобы не терять времени на осаду крепостей. Это всегда чревато большими потерями. Прежде всего – потерей времени и личного состава, который гибнет не в бою, а от инфекций. Хотя на первый взгляд, и штурм обещает немалые потери, но на деле оказывается, что они будут намного меньше, чем при осаде, которая, кстати, совсем не обязательно может закончиться сдачей крепости.