Ну ладно, все это про войну, а какое отношение все это имеет к повседневной управленческой жизни? – Самое непосредственное. В повседневной управленческой деятельности это означает постоянную проактивность: где только возникает возможность недопонимания с клиентом или непонимание подчиненных, или руководителей старшего звена, ситуация проясняется сразу же без отлагательств, как только возникает опасность аварии (кризиса) на производстве или в финансовой и кадровой сфере, – меры принимаются незамедлительно.

Пусть придется идти на конфликт, на жесткий спор, возможно, на непопулярные и неприятные меры, реакция все равно следует незамедлительно. Будь мы верны в XX веке суворовским заветам, и населения у нас было бы в 2–3 раза больше и территория страны – в полтора раза.

Суворовские войска двигались к полю боя и на поле боя феноменально быстро, быстрее любых других, в том числе французских, которые тоже передвигались очень быстро. Этому способствовали выверенная тренировка и вообще система подготовки войск, включая обмундирование, питание и организационные вопросы.

При передвижении, однако, всегда были отстающие. Можно было бы, ссылаясь на уставы того времени, дождаться, когда к месту сражения прибудут все и только потом атаковать. Так вот, Суворов всегда основывался в этом случае на принципе достаточности, а именно достаточности для достижения поставленной задачи. Если задачу можно решить половиной личного состава, значит, решаем половиной, если – третью, значит, третью.

Подобный подход он ярко продемонстрировал во время движения на встречу Макдональду в ходе Итальянской кампании. Когда Багратион послал ему ординарца с вопросом, что делать: «У меня в ротах и 50 человек нет», Суворов ответил своим знаменитым «Атакуй, чем бог послал. У Макдональда и 30 нет». Это вот «Атакуй, чем бог послал» в отрыве от принципа достаточности может натворить очень много бед, оно и натворило в Великую Отечественную, когда неграмотные и неумелые генералы посылали на верную смерть тысячи и тысячи советских солдат.

Суворовский принцип достаточности учит приступать к действию немедленно, как только ты набрал необходимую критическую массу людей, ресурсов, финансов, технологий. Не ждать полной укомплектованности, а как только набрал, переходи к действию мощному и решительному, подойдут отстающие – помогут развить успех.

Суворов перечисляет три самых важных на войне ресурса: время, люди и деньги. Причем в первую очередь не люди, а именно время. Почему так? Потому что время на войне решает все, в том числе и человеческие судьбы. Второе высказывание Суворова – яркое тому свидетельство. Суворов действительно мыслил минутами, при этом, что удивительно – никогда не пользовался часами. Впрочем, ничего удивительного в этом нет. Его субъективное время, если можно так выразиться, было объективней общепринятого. И в этом тоже нет ничего удивительного – физики уже давно доказали относительность самого феномена времени.

Интересно сравнить это высказывание с высказыванием Наполеона: «Война – это расчет часов». Суворов, как мы знаем, мыслил более дифференцированно: он мыслил минутами и шагами своих солдат (читайте «Науку побеждать»).

Пожалуй, уже нет смысла лишний раз напоминать современному руководителю о необходимости ценить время. Мыслите по-суворовски не днями, не часами, а минутами и секундами.

Эта, казалось бы, простая истина требует глубокого осмысления. В свое время Чингисхан, имея всего лишь 200 тысяч войска монголо-татарской конницы, за год покорил Хорезм, хотя Хорезмшах располагал практически миллионной армией, но связал себя обороной крупных городов.

Чем больше в нашем распоряжении людей, тем больше обременяющие нас связи. В эпоху феодальной раздробленности Японии наиболее успешно на поле боя выступали небольшие, хорошо обученные отряды из нескольких тысяч человек, которые успешно разбивали огромные, плохо управляемые армии. Наполеон был очень хорош в управлении армиями до 50 тысяч человек, а с великой полумиллионной армией, двинувшейся на Москву, он так и не справился.

Под обременяющими связями мы можем понимать любые обязательства руководителя, которые связывают его маневренность. Некоторые гуру менеджмента вроде Тома Питерса советуют в этой связи перевести все на аутсорсинг: «Даже кроссовки возьми в аренду», чем больше собственности, тем больше обременения. Но аутсорсинг имеет очень важный недостаток, когда очень важные функции (например, подбор и обучение персонала) делегируются чужим, интеграция компании в единое целое ухудшается.

Суворов эту проблему решал следующим образом: во-первых, он не тратил времени в осадах, во-вторых, не размещал в городах и опорных пунктах больших гарнизонов, тем не менее размещал их таким образом, чтобы они при необходимости могли быстро объединить свои гарнизоны. Во-вторых, суворовское воинство сверху донизу выстраивало принцип «будь сам на себя надежен», что означало на практике самодостаточность частей и подразделений на всех уровнях от плутонга (полвзвода) и выше. Самодостаточность базировалась на артельной (общинной) организации, а внизу оргструктуры фактически на самоорганизации людей. В-третьих, Суворов не слишком обременял себя тылом, все время стимулируя подвижность и маневренность тыловых подразделений. Артельная организация давала ему в смысле субсистенции дополнительный запас прочности.

Таким запечатлел Суворова английский художник-гравер Грин по сделанному с натуры рисунку Фриса

Таким образом, для большей скорости реагирования на быстрые изменения текущей ситуации современный руководитель должен: 1) не связывать себя дополнительными обязательствами, жестко привязывающими его к месту и конкретным способам работы; 2) избавиться от лишнего жира тыловых подразделений, тренировать и обучать тыл (бэк-офис) так же, как и фронт («проворная стратегия фронт везде»); 3) повысить самоорганизацию и выживаемость («на себя надежность») всех своих подразделений.