«Метлу вяжи на ходу». У каждого подразделения своя локальная задача, при ее выполнении они могут забыть о главной цели. Например, начинают формировать базу клиентов для того, чтобы сформировать базу клиентов, а не для того, чтобы установить с ними взаимовыгодное сотрудничество. Нет и никогда не будет времени остановиться и все связать. Один человек уходит, другой приходит, но поток все равно движется к основной цели. В нашей военной истории в умении соединять приданные войска в одно единое целое Суворову не было равных, именно поэтому ему не было равных и в эффективности управленческой деятельности.

Эта суворовская метафора как нельзя лучше отражает суть и смысл постоянной деятельности руководителя по интеграции подразделений и отдельных сотрудников в единое динамическое целое.

Все, что мешает движению к цели, – убрать! Говоря проще, ничего лишнего, тыловое обеспечение служит выполнению конкретных задач, не более того. Вся суворовская армия была единым живым организмом, без лишних «жировых прослоек». Не один раз враг, попытавшись поживиться русским обозом, был полностью опрокинут и разбит. По боевой выучке тыловые подразделения практически не уступали боевым. С собой войска брали всегда только самое необходимое, кроме того, они не разбрасывались на охрану разного рода пунктов.

На рисунке Суворова армия с большим количеством тыловых частей изображена в виде волчка с большим приводом. Такой волчок вращаться не будет, он слишком неповоротлив. Логика развития коммерческой компании всегда так или иначе способствует появлению дополнительных подразделений и раздуванию штата, и если периодически не предпринимать специальных действий по освобождению от «лишнего жира», все это может закончиться банкротством.

Данный тезис означает, что в центре нашего внимания всегда должен находиться фронт-офис, т. е. производящие и зарабатывающие подразделения (по-японски «гемба»). Обеспечивающие подразделения всегда выполняют вспомогательную роль (на них нельзя тратить много ресурсов), а при необходимости бэк-офис очень быстро становится фронт-офисом. «Это невозможно», – скажете вы. Но в суворовские времена было точно так же невозможно, чтобы солдаты в обозе дрались не хуже, чем в строевых подразделениях. Тем не менее Суворову удалось этого достичь с помощью постоянных системных тренировок («Проворная стратегия: фронт везде»).

Кстати говоря, «проворная стратегия…» у Суворова еще означала, что все части его армии надеялись сами на себя. Удар противника во фланг и в тыл был для них обычным делом, с которым они легко справлялись, потому что были хорошо обучены и натренированы.

Я лично знаю руководителей нескольких торговых компаний, у которых на праздники весь бэк-офис выезжает «в поля» и становится фронт-офисом. Все они, как один, говорят об исключительной пользе такого опыта.

Любому руководителю стоит всегда четко разграничивать и ясно понимать, где у него фронт, а где тыл. В этом смысле военная заповедь «все для фронта» не теряет свою актуальность и в мирное время.

Способность Суворова всегда владеть инициативой не может не поражать. В течение 40 лет полководец выиграл более шестидесяти крупных сражений. Но самое удивительное, это как раз то, что он всегда владел инициативой. Все сражения разворачивались по его правилам. Суворов – полная противоположность Карлу Клаузевицу с его базовым положением: «Оборона сильнее наступления». Объяснение своей наступательной тактике Суворов находит весьма простое: «Падучая капля камень точит, висячая – высыхает». Даже маленькая боевая единица способна принести огромную пользу, если она активна. Будучи же неподвижной, она не только бесполезна, но и, скорее всего, погибнет, как только по ней ударит превосходящий по силе враг. Не менее важна и моральная составляющая наступления: «Само звание обороны указывает на слабость, а значит, наводит робость, а посему ничего, кроме наступательного».

Легко сказать, все время действовать наступательно. В канун Великой Отечественной войны мы тоже собирались действовать наступательно, но обернулось все это огромными потерями, продолжительным отступлением. Стоит, однако, отметить, что тогда мы забыли главный суворовский принцип: «Как только возникла опасность, тут же ликвидируй ее в корне». Опасность перед нашими границами собиралась и накапливалась очень долго, прежде чем обрушилась на разбросанные и неподготовленные советские приграничные подразделения. Суворовская инициатива – это всегда предвиденье и предвосхищение. Эта инициатива основывалась на точной оценке ситуации и безошибочном выделении ключевых звеньев в цепочке действий, ведущих к будущей победе. Суворов атаковал малыми силами, но бил всегда в ключевые для исхода боя точки. Его атаки были глубоко эшелонированными (да-да, это не опечатка, мы привыкли говорить об эшелонированной обороне, а у Суворова была эшелонирована атака). Роль последнего эшелона отводилась резерву, в который Суворов выделял иногда до 50 % личного состава, что фактически всегда обеспечивало достижение поставленной цели.

Быть впереди основных конкурентов в скорости реакции, в технологиях, в квалификации персонала, в инновационности. Предвосхищать и опережать – вот чему учит первый суворовский закон войны современных предпринимателей.

Этот суворовский урок опирается на предыдущий. Но если урок 12 требует от нас постоянной проактивной работы мысли, то урок 13 – быстрого, волевого, решительного действия. Появилась возможность – не мешкая, выйди на клиента. Открываются новые сегменты рынка – немедленно занимай. При этом кажущийся устаревшим принцип «холодного оружия», если вдуматься, также имеет глубокий смысл. Он означает – иди туда, где куется победа. Действуй не дистанционно, а вживую общайся с важнейшими клиентами и поставщиками, не бойся сложных и трудных переговоров, если что-то неисправно – выезжай на место и разбирайся (у японцев этот принцип называется «генти генбуцу»). Делай все настолько быстро, насколько можешь.