Наверняка вы уже знаете, какие ваши истории будут лучшими. Теперь осталось лишь понять, как и когда их рассказать, чтобы они помогли вам стать более значимым лидером. Прежде всего вам следует обращать внимание на хороших рассказчиков. Что они делают? А еще лучше – начните практиковаться. Описанные выше методы выхода за рамки повседневной работы хороши и тем, что дают возможность практиковаться в умении рассказывать истории.

Вам подойдет любая ситуация, в которой вас могут спросить: «Что вы можете рассказать о себе?» или «Чем вы занимаетесь?» или «Куда мы идем?» Начните с ассоциации, в которой вы состоите, и прочих организаций: используйте любую возможность рассказать историю. Или, если пока это для вас слишком радикальный шаг, вступите, например, в Toastmasters[4] или запишитесь на семинар, где вас обучат выступать перед аудиторией. Когда ваши навыки рассказчика улучшатся, не упускайте возможностей выступить на каком-либо мероприятии в компании, где вы работаете. С одним из моих менеджеров произошел интересный случай. Ему нужно было выступать с большой презентацией в своей организации, и перед этим он решил посетить занятие, где объяснялось, как привлечь слушателей. После этого занятия он выбросил тщательно подготовленную презентацию со слайдами, а вместо нее рассказал во время выступления в своей организации три истории. По его словам, никогда раньше ему не удавалось вызвать столь позитивную реакцию аудитории.

Рассказывайте свою историю снова и снова. После каждого выступления перерабатывайте ее (представьте, что работаете над каким-то грандиозным литературным произведением) до тех пор, пока она не будет звучать наиболее убедительно.

Много лет назад Джон Коттер, исследователь в области лидерства и управления, взял камеру и принялся наблюдать за несколькими генеральными менеджерами, чтобы узнать, чем они на самом деле занимаются (и сравнить результаты своих наблюдений с расхожими представлениями о работе управленцев). Больше всего его удивило то, насколько неэффективными казались успешные руководители.

Значительную часть рабочего времени они проводили вовсе не на совещаниях и даже не в своих кабинетах. Зачастую их деятельность даже не походила на работу. Они куда-то ходили, разговаривали с кем-то на ходу, появлялись периодически в своих кабинетах, обсуждали сделки с ключевыми клиентами в зале ожидания в аэропорту и тому подобное. Эти случайные «встречи» обычно были очень короткими и часто казались незапланированными. Но каждому из менеджеров (все они, к слову, были мужчинами) удавалось извлечь из этих встреч максимум пользы: узнать нужную информацию, упомянуть о каких-то важных вещах, развить деловые отношения. Именно из подобной, на первый взгляд бессистемной, работы и состоял день наиболее успешных менеджеров (а вовсе не из составления отчетов или проведения презентаций).

Коттер обратил внимание и на то, как эти менеджеры планируют свой день. Нетрудно догадаться, что контраст между рабочим графиком успешного и не очень успешного менеджера разителен. Однако разница здесь вовсе не в том, о чем вы, возможно, подумали. У самых успешных менеджеров график достаточно свободный. Иными словами, в нем много не расписанного заранее времени, в то время как у менее успешных менеджеров график буквально забит встречами, собраниями, презентациями и прочими подобными вещами.

Необходимый для перехода к более значительной руководящей роли новый подход к образу мышления и действий требует затрат очень ценного ресурса, которого зачастую нам очень не хватает, – времени. Если вы похожи на большинство менеджеров, которых я обучаю, то повседневные рабочие обязанности, скорее всего, поглощают все ваше время, в том числе и необходимое для работы над расширением своих лидерских возможностей. Когда вы перегружены делами, трудно даже спросить себя: «А сосредотачиваю ли я усилия на нужных вещах?» Нам не удается сделать свой график менее напряженным, потому что времени мало, а делать приходится многое.

В своей недавно вышедшей книге под названием «Дефицит» экономисты Сендил Муллайнатан и Эльдар Шариф проводят интересную параллель между нехваткой денег и нехваткой времени, демонстрируя с ее помощью, что обе эти нехватки приводят к «туннельному эффекту»: сосредоточенности на краткосрочных задачах и кажущейся невозможности отказаться от сиюминутной выгоды ради получения гораздо большего вознаграждения в будущем.

Чтобы проиллюстрировать свою мысль, Муллайнатан и Шариф рассказывают историю о перегруженной работой больнице неотложной помощи. Все места там были забронированы заранее. Поскольку операционные всегда были заняты, то при необходимости провести срочную операцию (а такая необходимость возникала постоянно), больнице приходилось переносить на более поздний срок заранее намеченные, но менее срочные: «В результате хирурги иногда делали операции в 2 часа ночи; другие врачи ждали по несколько часов, чтобы провести двухчасовые процедуры, а другие сотрудники регулярно работали сверхурочно». Так как больница постоянно отставала от графика, ей все время приходилось переставлять запланированные задачи местами. Таким образом, больница функционировала в напряженном и неэффективном режиме.

Как и большинство организаций, испытывающих какие-либо затруднения, эта больница наняла консультанта, который предложил неожиданное решение: оставить одну операционную свободной, чтобы в случае необходимости проводить там неотложные операции. Реакция администрации была типичной: «Мы и так перегружены, а у нас еще хотят что-то забрать. Это безумие».

Подобно перегруженному обязанностями сотруднику, который даже не задумывается о том, чтобы остановиться и заняться реорганизацией своей работы (не говоря уже о том, чтобы оставить ценный ресурс для выполнения лишь предполагаемой работы), начальство больницы отнеслось к предложению консультанта скептически. Тем не менее оно принесло успех. Наличие свободной операционной позволило врачам более эффективно реагировать на чрезвычайные случаи без необходимости откладывать какие-либо операции. Перегруженность снизилась, а качество проводимых операций возросло.

То же самое относится к менеджерам. Именно тогда, когда мы перегружены работой, нам и требуется свободное время, которое можно было бы использовать для непредвиденных дел, не входящих в повседневные рабочие обязанности. Действуя подобным образом, мы сможем увеличить свои способности к лидерству, как это делают успешные менеджеры, деятельность которых изучал Коттер.

При выделении времени на работу, направленную на увеличение лидерской роли, можно столкнуться с двумя разными проблемами. Первая – трудная, но решаемая – состоит в том, чтобы найти возможность тратить больше времени на важные, но не столь срочные дела. Это нелегко, но для этого есть проверенные методы. Вторая (и более сложная) проблема заключается в том, что вам необходимо изменить свои критерии оценки важности.