Вернемся к Софи, с которой мы познакомились ранее в этой главе. Софи так упорно сосредоточилась на своих непосредственных обязанностях, что не знала не только о текущей ситуации на рынках, где работает ее компания, но и о том, что происходит в самой компании. Она понятия не имела ни об огромном давлении, которое оказывается на ее непосредственное начальство, ни о дискуссиях, связанных с интеграцией производственного отдела и отдела поставок и дальнейшим развитием компании.

Чем более высокую должность вы занимаете, чем шире становятся ваши обязанности, тем больше вы должны обращать внимание на упомянутый выше широкий контекст. Вот что по этому поводу говорит Дэвид Кенни, занимающий в настоящее время пост директора компании Weather Channel:

«Лидер должен знать и понимать, что происходит в мире. Вам необходимо отказаться от замкнутости, стать более космополитичным и стараться рассматривать все в глобальной перспективе (что особенно актуально сегодня). Это поможет вам определить место вашей фирмы в мире, ее цели, ценность… Я провожу много времени с владельцами СМИ, обсуждая с ними социальные сети, Facebook…[и] то, что мы можем сделать для изобретения новых моделей ценообразования. Я общаюсь с технологическими компаниями, которые поддерживают новые формы СМИ. В разговорах с клиентами я интересуюсь, например, следующим: что означала [для них] встреча большой двадцатки? Как огромный государственный долг повлияет на будущие поколения? Также я общаюсь с представителями правительств… Потом я снова разговариваю с клиентами, делюсь с ними тем, что узнал, чтобы помочь им понять, что их организациям тоже придется двигаться в данном направлении».

А как руководителю, занимающему менее высокий пост, развивать ситуационное чутье? Для начала можно ознакомиться с мнением Салима. Салим работал помощником президента крупного подразделения многонациональной компании, занимающейся продажей товаров широкого потребления. В настоящее время он – генеральный менеджер филиала компании в небольшой стране с развивающейся экономикой. Салим считает, что добился успеха, поскольку умеет смотреть на ситуацию в более широкой перспективе:

«Вы должны иметь представление о самых разных вещах, если занимаетесь бизнесом. Иначе вы просто ничего не поймете, когда позвонит парень из отдела поставок и заговорит с вами на языке поставщиков. Если вы будете беседовать с финансистом, он будет ожидать, что вы понимаете финансовую терминологию. Вы должны обладать определенной способностью к систематизации знаний, потому что на вас со всех сторон будут обрушиваться огромные объемы информации. Если вы не сможете быстро улавливать самую суть, вы окажетесь в полной растерянности, когда вас неожиданно вызовет к себе начальник и задаст какой-нибудь неожиданный вопрос».

Когда я спросила Салима о его подходе к своей работе, он рассказал про «развитие чутья на тренды», которое позволяет ему проявлять инициативу.

«Нельзя все время ждать и просто реагировать. Иногда я сам иду к своему боссу и говорю: «Вы понимаете это, это и вот это?» Он отвечает: «Откуда вы об этом узнали?» Я отвечаю: «Я изучал этот отчет и вон тот, думал о нашем последнем разговоре и вот теперь делюсь с вами своими наработками». Нужно уметь управлять информацией. Я стараюсь систематизировать свои знания, а когда мой босс зовет меня и говорит: «Мне нужны данные по такому-то вопросу», у меня появляется шанс превратить свои знания в нечто полезное».

Конечно, являясь помощником президента компании, Салим имел возможность наблюдать, как осуществляется руководство на высшем уровне. Те же из нас, чей опыт до сих пор ограничивался управлением лишь отдельным подразделением или выполнением стандартного набора обязанностей, должны теперь найти проект, который позволит нам расширить свое видение ситуации и развить способность действовать в более широкой перспективе. Еще один метод достижения подобных результатов, как мы увидим в Главе 3, заключается в расширении сети своих деловых контактов.

В моем опросе, посвященном выявлению того, что больше всего помогает людям выходить на новый уровень лидерства, одним из главных пунктов был «опыт участия в проекте компании, который не относится к области моих обычных обязанностей». В каждой компании существуют проекты, охватывающие разные направления деятельности, иерархические уровни и функциональные специализации. Например, глобальный запуск того или иного продукта дает вам шанс привлечь к себе внимание вышестоящего руководства, а межфункциональный проект может предоставить вам новые возможности. Ваша задача – выяснить, какие проекты есть в вашей фирме, кто в них участвует и как к ним можно подключиться.

Например, Франсуа работал в многонациональной фармацевтической фирме, в отделе продаж. Хотя ему нравилась его работа, она почти не отличалась от предыдущей, так что он надеялся получить повышение до должности директора отдела продаж и маркетинга. Однако эта должность в компании уже была занята. В итоге Франсуа самостоятельно организовал три небольших проекта, которые помогли ему улучшить свои лидерские навыки, а также репутацию в глазах начальства. Сначала он провел деловую встречу для коллег во Франции (стране, где он работал) и в Бельгии, благодаря которой смог привлечь внимание регионального вице-президента фирмы. Затем Франсуа создал и возглавил группу конкурентной разведки во французской аффилированной компании, что обеспечило интерес к нему на европейском уровне. Работа над этими двумя проектами сделала Франсуа более заметным. Наконец, директор медицинского отдела включил его в межфункциональную группу, которой было поручено создание руководства, посвященного тому, как выявлять ведущих специалистов и взаимодействовать с ними. Было решено запустить проект во Франции, и Франсуа стал его руководителем.

Многие отказываются от дополнительной работы. Как-никак все мы стремимся выкроить время на личную жизнь, а работа над проектами почти всегда является сверхурочной. Однако если речь идет о переходе к более значительной лидерской роли, вам просто необходимо приобрести опыт участия в межфункциональных проектах, а не только в тех, которые действуют в рамках вашей специализации. Одна из моих студенток дала своим сокурсникам замечательный совет: «Нам всем удается находить время на учебную программу для руководителей, хотя при этом мы продолжаем заниматься своей обычной работой. Когда программа закончится, не позволяйте повседневной рутине помешать вам приобретать дальнейший опыт, который будет способствовать вашему профессиональному росту».

Новые навыки, взгляд на ситуацию в более широкой перспективе, расширение профессиональных контактов и идеи о будущих возможностях, которые вы получаете благодаря выполнению подобных временных заданий, стоят вашего времени и усилий. Один из моих студентов подключился к выполнению проекта по оценке эффективности использующихся в компании методов руководства (ставшему частью усилий по большему задействованию ключевых сотрудников и сокращению текучки). Работа в межфункциональном проекте научила его оказывать влияние, не задействуя при этом своих полномочий. Также он понял, как привычки, связанные с его прежней работой, препятствовали выявлению талантливых сотрудников. Благодаря участию в этом проекте он обнаружил, что ему нравится давать консультации, и через два года он перешел на должность советника.