Хотя в последнее время компания выиграла от хеджирования цен на топливо, такую рентабельность можно объяснить прежде всего ее финансовым потенциалом и особой культурой, нацеленной на сокращение затрат. Сегодня Southwest является крупным перевозчиком, но сохраняет верность своим исходным принципам, включая короткие маршруты (их средняя протяженность возросла незначительно, с 850 километров в 1995 г. до 1300 километров в 2006 г.), а также качественный сервис: в 2008 г. у нее был самый низкий среди авиакомпаний уровень рекламаций. Для управления растущим парком самолетов компания ввела автоматизированную систему контроля производственных процессов, что позволило снизить плановое обслуживание на 10–15 % и повысить коэффициент использования самолетов. Также были синхронизированы планирование обслуживания и составление маршрутов, что сократило время простоя самолетов.

Важно отметить, что Southwest Airlines была не только первой компанией, применившей инновационную бизнес-модель, но и активным и успешным имитатором. Ее модель частично учитывала важные уроки, извлеченные из предыдущих неудач авиадискаунтеров, таких как People’s Express. Это обусловило тщательный отбор копируемых элементов, включая IT-инфраструктуру по образцу традиционных перевозчиков. Дональд Бар, глава первой крупной низкобюджетной авиакомпании People’s Express, объяснял ее крах нехваткой информационных технологий. Руководство Southwest отлично понимало значение такой проблемы для достижения амбициозных целей по снижению затрат в результате повышения эксплуатационной эффективности с одновременным сохранением качества. Начался поиск решения, улучшающего первоначальную модель. Другими словами, Southwest попыталась самостоятельно решить проблему соответствия в стиле имоваторов, т. е. не только выполняя требования соответствия, но и превосходя их таким образом, чтобы создать особую, отличную от прочих ценность.

Успех Southwest застал других участников рынка врасплох. Модель «от пункта до пункта» казалась абсолютно нелогичной, так как считалось, что звездообразная сеть превосходит ее по экономичности, скоординированности и ценовому потенциалу[113]. Эти предполагаемые преимущества и предыдущие неудачи дискаунтеров, таких как People’s Express и Air Florida, позволили новой авиакомпании летать «под носом» у конкурентов, не привлекая их внимания в течение нескольких лет.

Когда же успех компании стал очевиден, конкуренты увидели простую модель, которую, казалось, можно было легко скопировать. Чтобы использовать самолеты одного типа, большого ума не требовалось. Сокращение набора услуг сулило снижение затрат и упрощение процессов. Также не составляло труда ввести маршруты от пункта до пункта и задействовать второстепенные аэропорты: снижение загрузки хабов рейсами перевозчиков, работавших по звездообразной сети, компенсировалось льготами местных органов власти, желающих привлечь авиакомпании на свою территорию.

Представители одной волны имитаторов, включая компании Valujet (сегодня именуемую AirTran) и Spirit, не только стремились повторить модель Southwest с ее полетами от пункта до пункта и однотипными самолетами, но и сделали шаг вперед, исключив все оставшиеся услуги из первоначальной модели «без излишеств». По словам аналитика фирмы Kidder Peabody, дилера рынка ценных бумаг, «многие новые компании стремятся повторить успех Southwest, но только у Valujet есть структура затрат, рентабельность и управленческий опыт, позволяющие хотя бы приблизиться к этой цели. Мы называем ее „Southwest без излишеств“»[114].

В свою очередь, компания Spirit Airlines стала «королем дешевизны», трансформировавшись из обычного низкобюджетного в ультранизкобюджетного перевозчика, предлагающего некоторые места почти задаром, но взимая дополнительную плату за любые услуги на земле и в воздухе, даже за стакан воды. Говоря языком биологии, Valujet и Spirit занимались эмуляцией (копированием наблюдаемых действий), которая отличается от полной имитации тем, что не позволяет скопировать невидимые элементы. Это было возможно, поскольку оба имитатора воспроизводили видимые и кодифицированные элементы, по принципу точного копирования. Как отметил Билл Диффендерффер, в прошлом председатель совета директоров компании Skybus, такое копирование ориентировано на один аспект модели, в данном случае на низкие затраты[115]. Биологи называют подобное поведение импринтингом, инстинктивным повторением действия. Импринтинг возможен, когда модель находится в зоне прямой видимости, а действия напрямую соотносятся с целью имитации. Однако он малопригоден в сложных или неясных ситуациях. В хорошо известном примере импринтинга из биологии утенок следует не только за своей матерью, но и за любым движущимся объектом. При этом действия одни и те же, но результат совершенно иной, с возможными негативными последствиями во втором случае.

Точно так же очевидно, что возможности «урезанных» форм имитации ограниченны. Рассмотрим пример компании Билла Диффендерффера Skybus, на работу в которой с целью интеграции модели были приглашены ветераны Southwest и Ryanair, успешного имитатора из Европы. Создав парк однотипных самолетов, Skybus предлагала дешевые полеты во второстепенные аэропорты крупных городов, причем первые 10 билетов на каждый рейс продавались по $10. Как и Ryanair, Skybus обеспечивала приток выручки, используя самолеты в качестве рекламных щитов. Однако безуспешно: в апреле 2007 г. компания прекратила свою деятельность.

Хотя официальные заявления ссылались на цены на топливо и экономический спад, Диффендерффер также винит инвесторов компании, которые стремились достичь невозможного: сервиса премиум-уровня а-ля JetBlue по ценам Ryanair (более подробно об этих компаниях мы расскажем ниже). Как обычно бывает при импринтинге и эмуляции, отклонения от модели не поощряются. Например, Skybus избегала использования системы бронирования билетов, которая могла привлечь больше клиентов, поскольку ее не было в модели. Отдельные элементы модели Skybus, включая сборы за зарегистрированный багаж, приоритетное распределение мест и продажу первых нескольких билетов с большими скидками, также были скопированы другими компаниями после выхода Skybus из игры. Идею билетов по $10 повторила транспортная компания BoltBus, совместное предприятие Greyhound Lines и Peter Pan Bus Lines, предлагающая хотя бы один билет за один доллар.

Другая группа имитаторов Southwest, представленная компанией JetBlue, старалась сохранить основные составляющие модели, дифференцируясь по какому-либо стратегически значимому элементу. Основатель JetBlue Дэвид Нелеман работал в Southwest после того, как она купила созданную им компанию Morris Air. Он сетовал, что Southwest неохотно совершенствовала свою формулу. Нелеман выбрал в качестве дифференцирующего фактора услуги и предложил клиентам что-то вроде премиум-сервиса среди дискаунтеров. В то время как все низкобюджетные авиакомпании обеспечивали безопасность и пунктуальность без дополнительных услуг, JetBlue предоставляла часть услуг класса премиум, с указанными местами, кожаными креслами и персональными телевизионными экранами. JetBlue сделала сервис основой результативности и традиционно имеет самые низкие показатели по жалобам пассажиров. Для работы в ней были приглашены ветераны Southwest, включая финансового директора и руководителя службы персонала. Но все же JetBlue сохранила модель Southwest с маршрутами от пункта до пункта, однотипными самолетами (позднее к ним был добавлен региональный реактивный самолет) и упрощенной структурой тарифов.