На обложке летнего выпуска Energy Digest 1987 года, информационного бюллетеня Prudential-Bache, целиком посвященного товариществам по инвестициям в энергетические компании, красовалась фотография рыбы.

«Прошлой осенью вы сделали правильный выбор, — возвещал заголовок на обложке. — Благодаря вам эта рыба не сумела ускользнуть».

На первой странице была помещена фотография брокеров на корабле, которые держали огромную рыбину. Подпись под ней гласила: «Фонд роста: дивиденды инвесторам — 17 % ежегодно».

Львиная доля дивидендов выплачивалась за счет секретных 4 млн долл. ссуды HRB Rig, которая фактически обернулась убытками на сумму 1,2 млн долл. Однако об этом не говорилось ни слова.

«Спасибо всем вам за то, что вы помогли фонду роста добиться такого грандиозного успеха!» — говорилось в бюллетене. Там же было написано, что благодаря высоким прибылям брокеры могут увеличить объем продаж следующего фонда роста, названного G-2.

«Вы увидите, что привлечь новых клиентов для G-2 будет куда проще, — было сказано там. — Высокие прибыли в настоящем помогут повысить продажи в будущем!»

Организованный успех G-1 произвел должный эффект. Получив 89 млн долл. от шести тысяч инвесторов для первого фонда роста, с помощью фиктивных результатов Prudential-Bache сумела привлечь массу новых инвесторов. Более девяти тысяч человек, по большей части мелкие инвесторы, многие из которых были пенсионерами, вложили 118 млн долл. в G-2.

Этот фонд тоже окажется убыточным.

Джон Хатчисон вышел из своего кабинета в Prudential-Bache и зашагал по коридору. Он был доволен работой, которую проделал, занимаясь маркетингом фонда роста. Давая 17 % прибыли, фонд роста G-1, судя по всему, оправдает себя. Поначалу брокеры сомневались в его перспективности, что отчасти сдерживало продажи, но теперь результаты доказывали, что скептики неправы. Хатчисон готовился сделать новый рывок, взявшись за G-2, и хотел проверить кое-что вместе с Брайаном Мартином, руководителем отдела экспертизы, которому была поручена работа по анализу результатов деятельности фонда роста.

Хатчисон направился к кабинету Мартина.

«Привет, Брайан, — сказал Хатчисон. — Как поживает наш фонд?»

По лицу Мартина Хатчисон понял, что произошло нечто ужасное. Мартин был бледен, было видно, что он почти в панике. Он сделал знак Хатчисону, чтобы тот закрыл дверь.

«Господи, Хатч, ты не поверишь в это, — сказал Мартин. — Я просматривал кредитный портфель по ссудам, которые мы выкупили у First City».

Мартин сделал паузу, потом сглотнул.

«Хатч, — сказал он, — в этом портфеле нет ни единой инвестиции, которая хоть отдаленно напоминала бы то, о чем мы говорили».

«Что?» — растерянно спросил Хатчисон.

«Ни одной, — сказал Мартин, качая головой. — Ни единой».

Хатчисон почувствовал, что кровь бросилась ему в лицо. Голова у него закружилась. У него промелькнула странная мысль: эту минуту он запомнит на всю жизнь. Он понял, что отдел прямых инвестиций задумал первый фонд роста, чтобы провернуть многомиллионную аферу.

«Линда, ты не можешь сказать мне, сколько биржевых ордеров Фреда Стораски являются подлинными?»

Хатчисон разговаривал по телефону с Линдой Хардинг, менеджером по маркетингу на юго-западе. Был июнь 1987 года.

«Они все подлинные», — смеясь, ответила Хардинг.

«Да уж, — фыркнул Хатчисон. — Сообщи мне, когда он позвонит, чтобы отменить по меньшей мере половину из них».

Хотя Хатчисон знал о мошенничестве с первым фондом роста, продажа второго фонда по-прежнему была его работой. Выполняя свои обязанности, он должен был следить за ордерами на покупку, поданными Стораской, директором отдела обслуживания управляющих подразделением корпоративного сервиса в Далласе.

С тех пор как Джордж Болл принял Стораску на работу, тот расширял свой отдел каждый год. Его отдел неплохо справлялся с выявлением инвестиционных потребностей недавно разбогатевших предпринимателей. К 1987 году у Стораски были клиенты, которых кое-кому из брокеров не удается заполучить за целую жизнь. В частности, Фред Стораска занимался инвестициями средств семьи Онассис. Некоторые из богатейших нефтяных магнатов Техаса доверили ему свои сбережения. Отдел корпоративного сервиса действовал весьма активно — почти каждый предприниматель, который становился богатым, продав компанию, удостаивался «холодного звонка» от Стораски или кого-либо из его подчиненных.

Помимо этого, Стораска быстро стал самым ценным брокером для отдела прямых инвестиций Prudential-Bache. С тех пор как год назад он открыл для себя товарищества закрытого типа, казалось, он способен выйти на любые объемы продаж.

Однако для руководителей среднего звена вроде Хатчисона бизнес Стораски был по большей части предметом для шуток. Крупные ордера часто поступали в один и тот же день. Зачастую это был последний день, который учитывался при подсчете комиссионных за месяц. В других случаях это происходило в последний день продажи долей какого-либо из товариществ. После выплаты комиссионных Стораска неизменно отменял крупные ордера. Никто из тех, кто внимательно следил за происходящим в отделе прямых инвестиций, не мог поверить, что так много клиентов одновременно оформляют ордера на покупку долей в товариществах, а затем так же синхронно меняют принятое решение несколько недель спустя. Было ясно, что Стораска каждый месяц попросту беспроцентно ссужает себе огромные суммы денег, принадлежащих фирме, злоупотребляя системой выплаты комиссионных.[20]

12 июня 1987 года Стораска разместил ордера на сумму 1 млн долл. на покупку долей в товариществах, в том числе 500 000 долл. на второй фонд роста, инвестирующий в энергетические компании. Эта сумма распределялась между счетами всего пяти клиентов. Все они оставили одинаковые ордера: 100 000 долл. на фонд роста и еще 100 000 долл. на товарищество под названием Summit Insured Equity. Такой крупный пакет ордеров в последний день подсчета комиссионных привлек внимание Хатчисона. Именно такие ордера Стораска отменял позднее. Увидев это, он немедленно позвонил Хардинг и попросил проследить, какие из этих ордеров будут отменены.

Хотя Хардинг была убеждена, что ордера Стораски подлинные, спустя несколько недель все они были отменены. Гроуз, менеджер подразделения в Далласе, направил Стораске очередную гневную служебную записку, в который раз обвиняя своего лучшего брокера в недостойном поведении.

«Проводить сделки через счета клиентов недопустимо, если вы предварительно не обсудили эту операцию, — писал Гроуз. — Кроме того, недопустимо проводить сделку через счет клиента с тем, чтобы передать ее более подходящему клиенту позднее. Подобные действия — грубое нарушение корпоративных принципов и нормативных актов».

Гроуз закончил свою записку угрозой: «Ни при каких обстоятельствах это не должно повториться. Проведение сделки требует полной предварительной осведомленности клиента. Несоблюдение этого правила заставит меня принять серьезные меры».