Тогда, быть может, имеет смысл заменить термин «высшее руководство» на «централизованное руководство»?

Во внешнем круге, охватывающем всю организацию, расположатся менеджеры, которые контактируют с внешним миром, общаются непосредственно с клиентами, занимаются продуктами и услугами. Назовем их, например, «операционными менеджерами». Между ними и «централизованным руководством» будут функционировать «связующие менеджеры». Они не только сообщают операционистам приказы центра, но и передают центру лучшие идеи операционных менеджеров. Подобная схема может оказаться гораздо эффективнее, нежели та, при которой рядовым сотрудникам приходится доносить идеи до высшего руководства с тем же трудом, с каким Сизиф вкатывал камень на гору.

Круг менеджмента

На этой схеме менеджеры среднего звена из обузы, которую «сокращают» при первом же удобном случае, превращаются в связующих менеджеров – ключевых сотрудников, от которых зависят конструктивные изменения. Лучшие из них отлично представляют себе общую картину и при этом не оторвались от земли, а следовательно, помогают воплотить единую концепцию в жизнь.

Однако и такая схема небезупречна. Представьте себе такое «централизованное руководство»: получается, всё в организации вертится вокруг одного-единственного человека. Для индивидуального предприятия это еще сойдет, но как же быть с инновационным проектом? Почему бы тогда не представить схему в виде сети или паутины, где все общаются со всеми?

Но куда в такой паутине деть руководителя? Ответ прост: куда угодно. То бишь переместить из офиса, с верхнего этажа, туда, где разворачивается деятельность организации. Если вы это сделаете, сеть будет функционировать как сообщество.

Паутина организации

И напоследок – совет: если вам захочется от чего-то избавиться, пусть это будет напыщенный корпоративный словарь – «высшее руководство» и пр. Откажитесь от подобных терминов. Тогда, быть может, вы будете смотреть по сторонам, а не вверх и вниз, и поймете, у кого из сотрудников что лучше получается.

Все мы знаем, что такое функциональные подразделения внутри организации – их еще обычно изображают в виде вертикальных цилиндров, в которых сотрудники разделены: производители отдельно, продавцы отдельно, доктора отдельно, медсестры отдельно. Кто из нас не слышал об этом?

Функциональные подразделения внутри организации

А как обстоит дело с горизонтальными барьерами, которые препятствуют свободному обмену информацией?[29] И о них мы отлично знаем, пусть даже название не на слуху. В одной чешской компании сотрудники говорили о семерых высших руководителях, чьи офисы были расположены на верхнем этаже, как о небожителях, обособленных от остальных. Да и сотрудницы часто жалуются на «стеклянный потолок», который не дает им подняться по карьерной лестнице выше определенной позиции.

Барьеры внутри организации

Как-то раз я проводил семинар для высшего руководства одного банка по теме барьеров и функциональных подразделений. И мои слушатели пришли к выводу, что проблема вовсе не в функциональных подразделениях, а как раз таки в барьерах. «Проверьте это хотя бы на тех сотрудниках, которые стоят на ступеньку-другую ниже», – предложил я.

И если функциональные подразделения могут быть полезны для специализации внутри организации, то непробиваемые стены совершенно точно не нужны. Образно выражаясь, в организации важно не отсутствие швов, но хорошие швы: аккуратно «сшитые» связи между разными функциональными подразделениями. Впрочем, то же можно сказать и о барьерах на разных уровнях власти. Должны ли СЕО, управляющий директор, финансовый директор и директор по логистике занимать одинаково высокое положение?

Основное правило программ повышения квалификации руководящего состава гласит: нельзя смешивать менеджеров разных уровней. СЕО должны быть с СЕО, менеджеры среднего звена – с менеджерами среднего звена и так далее. Но почему? Исключительно из-за статуса? Большинство топ-менеджеров и без того слишком много времени проводят с равными себе по положению. Что им действительно нужно – так это понять логику других менеджеров. Почему бы не пообщаться с нижестоящими, господа руководители? Например, из сторонней организации: они вам расскажут такое, чего вы в жизни не узнаете от собственных сотрудников.

Почему бы не спуститься со своего Олимпа и не сесть за стол рядом с теми, чье мнение отличается от вашего? Kao, японская компания – производитель средств личной гигиены, косметики и бытовой химии, прославилась тем, что проводит совещания в открытых пространствах, так что прийти на них может любой желающий: мастер – на заседание совета директоров, СЕО – на производственное совещание. Бразильская компания Semco предоставляет рабочим два места в совете директоров. Барьеры легко преодолимы: стоит лишь осознать, что они – не более, чем фикция, вызванная отсутствием воображения.

Представьте, что вы управляете производством сыров в Индии в международной компании или, скажем, больницей общего профиля в Монреале по квебекской системе государственного медицинского страхования. Пока всё просто, правда ведь?

А теперь представьте, что вы продали столько сыра в Индии, что компания поручила вам управлять производством во всем азиатском регионе. Или в Монреале вас попросили взять на себя руководство не только больницей, но еще и поликлиникой: то есть вам придется либо кочевать между ними, либо сидеть где-нибудь в офисе и отвечать на электронные письма.